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·行动学习者是温和的激进分子
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·结论
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·我的实践笔记6
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行动学习催化秘籍 介绍
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经过长期的生活与职业生涯的探索，瑞文斯勾勒出了他关于行动学习的思想，并在20世纪70年代提出了许多关键性思想。在70年代的10年中，他最重要的著作和论文问世，并最终收入他的“合集”——《行动学习的起源和发展》，该书在1982年出版。批判式行动学习（CAL）是后瑞文斯时代的思想，是在学者们对于一般管理教学的有效方法进行了大约十年的探索之后开始出现的。批判式行动学习的学者们对于现行的管理教育不满意，认为这种教育太过理性化、功能化和“技术化”，始终关注的是“如何做”，而从来不关注“为什么”。对于这些学者们来说，行动学习是一种全新的方法，使管理教育从这种实用主义的执着中得以回归。然而，“普通”的行动学习很容易被组织操纵。对批判式行动学习理论家来说，其批判性也不够。由于行动学习能够根据组织具体的需求进行变换，那么，如何使它避免陷入被强大的利益群体“有选择地用来维持现状”的陷阱呢（Willmott，1994：127）？
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批判式行动学习着手去了解在人类系统中，如组织、社区、人际网络以及社会等，行动和学习是如何被权力和政治所掌控或约束的。它的做法包括参与到这些政治、情绪和文化之中，以扩大自由和减少压迫。这是一个危险而让人感到不舒服的区域。在这个区域，意义是难以明确的，并且通常几乎没有“常识”，但收获是丰厚的。这是对从旧的看待问题、思考、做事及组织的方式中解放出来的一种承诺。批判式行动学习试图揭示那些已经具有压迫性的模式，产生能够释放能量、思想和学习的新的工作方式。开展批判式行动学习可行吗？在一篇关于工作场所的批判式反思的论文（Rigg&Trehan，2008）中，有这样一个提问：这是不是太难了？
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自从20世纪90年代以来，关于批判式行动学习的争论就一直在进行着。迄今为止，这种争论依然存在着。本章将思考这种方法是如何促进学习和发展的，而这种学习和发展不可能通过不具有批判性的观点获得。其中的部分内容阐述了这个问题：“什么是批判式行动学习？”还有一个更难的问题：“你如何开展批判式行动学习？”
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行动学习催化秘籍 批判式行动学习案例
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与普通的行动学习相比，批判式行动学习有什么不同呢？瑞文斯说，行动学习不是用来解决复杂的技术谜题（puzzle）的，而是用于这样的情形：经理们处于困惑、焦虑、困扰和风险之中。他知道，学习是一个深入的情绪过程，并理解组织中的政治因素会影响行动学习，这一点从他重视组织中的发起人、同盟者和“支持体系”中，就可以明显地看出来（Revans，1971：85-99；2011：37-38，71-74）。瑞文斯还指出，在行动学习中，最终所学习到的是组织的“微观政治”（Revans，1982：629-630；2011：76）。然而，当把行动学习这个非常简单的理念在实践中进行解读时，会显得非常幼稚。
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例如，小组是行动学习的核心，小组相信“同伴的智慧”等：
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行动学习是为了让问题的解决过程取得有效的进展，而解决方案不可能已经存在，因为所有诚实的、经验丰富的、聪明的管理人员，会根据他们不同的价值观体系、不同的经历和对未来的不同期望，而主张不同的行动。
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（Revans，2011：24）
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但我们有足够不同的知识、价值观体系和思维模式吗？我们一直是诚实的、有经验的、聪明的吗？我们会不会按照我们不同的价值观体系来倡导不同的行动，而无视我们的组织责任、忠诚和利益呢？
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Willmott（1994，1997）提出了一种批判式行动学习，把它作为修正管理教育中不质疑传统的一种方法。在这种传统教育中，商学院推动的是公式化的问题解决方法，并且提出了一种技术性的“通过数字进行管理”的方法。他想改变这种状况。他看到行动学习具有改变这种状况的潜力，尤其是行动学习中所倡导的同伴关系和将权力下放到学习者手中这两点。
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然而，他认为，传统的行动学习不会这样做，因为经理人在意识形态和价值观方面占主导地位，这意味着他们不太可能从独立的立场对其做法提出质疑。管理者们通过Raelin（2008，523）所描述的“文化渗透”，已经社会化到这些实践和价值观之中了。在企业文化的力量和遵从的压力之下，管理者们，尤其有相同或相似关注点的管理者们，有什么样的机会从批判性角度去审视组织和社会呢？
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因此，基于这个观点，传统的行动学习很容易被拥有权力的人“俘获”。所以，尽管可以通过行动学习为组织的发展带来一些渐进式的改进，但不可能带来根本性的变革，因为任何改变都将受制于那些有权力的人。这样也就可以想象，行动学习也可能被用来做坏事。例如，如果参与者没有提出质疑，行动学习可以被用来为实现组织的不良目的服务，例如，违规的金融服务销售、违反环保规定的采矿项目，或者推广会引起压力和健康问题的绩效管理办法等。在这些情况下，正如Vince（2002；2004；2008）多次指出，行动学习可能不会使参与者个体得到“授权”，而且实际上正好相反。
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在这些情况下，我们知道，许多管理者个人是心存疑虑的，但他们是否要在小组中公开说出来，还是会有些犹豫。Watson（1994）在他对一家大型公司经理人的研究中，就给出了很多这样的案例，下面是一个最近的案例：
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在一家公司的项目晚餐会上，一场谈话触及到了西方社会中日益增长的不平等现象，特别是在英国以及“婴儿潮一代”（指在1939~1945年世界大战后出世的一代）总是比他们的孩子更为富有——至少在他们去世前！一个经理反思到，他是引起这个话题的“一个参与者”，因为，从新员工开始，将最终工资养老金方案取消掉是他工作的一部分。这场谈话引起了短暂的停顿，然后就转向了其他的话题。
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这种方式有助于将这样的话题摆在明面上——如在一个批判式行动学习小组中提出来吗？在诸如行动学习小组这种民主的场合，公开性反思能够给社会结构带来更广泛的改进吗？在其中一个Watson组织的情境讨论中，Alvesson和Willmott（1996：15-17）提出，一些批判式反思可能会导致组织治理系统的变革。这些都是很大的希望，同时也是很大的疑问，必须在实践中进行摸索。
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