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Adams和Dixon认为，随着时间的推移，对于行动学习的定期投入为数字设备公司带来了大量的好处，这些好处在个人、团队和组织的层面上都有所体现。
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在这里，我们特别感兴趣的是，这个项目是如何发展的。近年来，关于领导力的理念得到了巨大发展。命令和魅力的理念已经过时，协作和“分权式”的模型正当其时。然而，按组织架构和控制原则开展工作的冲动仍然处于根深蒂固的“约定俗成”地位。我们可能常常会求助于这个基本的冲动，尽管它通常不会产生太多的领导力。
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在对18个国家9万名工人所做的调查结论显示，只有21%的人在他们的工作中是敬业的，“他们会额外多做一些”；而几乎这个比例的两倍的人称自己大部分时间或完全处于不敬业的状态（Hamel，2012）。对该数据的标准回应是，这是一个企业文化问题——大多数员工之所以不敬业，是因为他们的经理对他们冷漠而不关心。因此，答案是领导者和管理者要践行提升敬业度的策略，构建适合有抱负和创造力的员工的文化。行动学习可能是实现这一目标的一个好方法。
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在创意和文化产业部门领导力发展的基础之上，Venner（2009）描述了行动学习是如何帮助组织改善和提升关系质量的。这种高质量的关系使人们能够持续地进行参与、挑战和学习：“它教会你在同事们解决复杂的组织挑战时如何对他们进行引导。这些技能可以直接转移到你的董事会、团队、自由企业、合作伙伴关系和组织之中，无论你的领导角色是什么”（Venner，2009：5）。Venne将这种领导力称为“催化型领导力”，并且，根据这类项目的参与者的情况，这种领导力包括一组特定的技能（Pedler，2011）：
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·专注——集中注意力；
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·倾听——倾听并理解别人说了什么，而不是把自己的观点强加于他人；
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·质疑——提出好的、批判性的疑问，使潜在的问题表面化，产生创造性的成果；
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·反思——透彻思考的能力，在行动前及行动后的理解能力；
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·学习——学习新技能，从小组情境中学习，以及从对经验的反思中学习；
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·尽量少提供解决方案——“克服提供解决方案的冲动”。
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毫不奇怪，这些也都是行动学习的技能。这些技能是对领导力的另外一种诠释，其中“克服提供解决方案的冲动”特别引人关注。
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催化型领导力是一个好主意。但是，低敬业度以及组织业绩不佳可能不仅仅是文化的问题。虽然专横的老板和无情的企业文化肯定会把人拒之门外，但也可能还有一个组织架构问题因素。我们需要检讨，基于等级结构的组织蓝图，以及组织内的不对称的奖励制度和官僚体制，是不是与目的越来越不适合了？
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行动学习催化秘籍 发展伙伴关系
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作为催化型领导力，行动学习鼓励协作、同伴学习和完成工作，所以，在将人们聚集在一起，创建伙伴关系等方面能够做得更好。专栏7-4描述的案例就是几个组织围绕着共同关心的问题聚集在一起的情况。
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专栏7-4 一个买方/供应商的合作
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在一系列会议和讨论之后，在英国地区的NHS信托基金与两家NHS健康产品的供应商和制药公司一起成立了一个行动学习项目。参与者是来自于三家供应商的医生、经理人员和其他卫生专业人员和高级销售和物流方面的人士。整体目的是提高供应和供应链的质量和效率。
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尽管个体参与者与他们自己的发起人都认同该项目，但指导小组还是约定了一个强大的项目选择指南：
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项目应该：
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·关注一个问题——没有已知的解决方案，而不是一个解决方案已经明显存在的困惑；
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·有潜力改善参与组织之间的关系；
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·支持个体参与者的个人发展，是他们的个人发展计划的一部分；
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·鼓励参与者超越他们自己的组织的“墙”来冒风险。
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当然，每个组织都有着不同的利益，但同时也有一些共享的利益。NHS的采购经理想要省钱，而供应商想要卖出更多的商品和服务。每个人在共享对他人来说具有金融价值的信息和知识方面都有一定的风险。在希望更好的长期合作方面，这些风险是需要承担的，尽管如此，风险还是存在的。
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