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（3）给予和获得的网络化深度汇谈。最高管理层和各部门之间的沟通是网络化学习的主要途径。高层团队应该与部门开会，在会议上，要就已经取得了什么样的成果以及现在必需要做什么等输出成果展开结构化的深度汇谈。这样的深度汇谈可以打开领导者能够充分进行倾听、观察的开放性空间（尤其是在质疑的情况之下），从而刺激形成交互性的领导力理念。网络化学习意味着与传统学习不同的交互模式。老师-学生式的层级关系几乎不可能给角色交流提供机会，而在网络化学习中，所有的参与各方都有基本的平等权。在任何情况下，所有人都是学习者；角色变化——从教练到被教练者，从领导到追随者，从顾问到客户等——都是游戏的一个重要组成部分。
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（4）领导力是一件共同的事情。在网络化学习的框架内，领导力是一个共同的事情，这个特征变得明显了起来。领导者“给出”方向，那些被领导者“接受”或者询问方向。那些被领导者也要提出或“给出”他们在追求什么，在哪些地方承担责任，这就变成了对于领导力在帮助澄清目标和支持手段方面的任务的一个输入。
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（5）长期导向。这可以通过将年度举行的一系列会议中的行动学习活动连接起来的方式来形成。第一次会议可以专注于“社区建设”，在会议上，人们再次体验到了自己具有丰富的发展潜力和机会，并意识到共同愿景的价值。第二次会议可以阐述医院的“独特的销售主张”：我们的最佳贡献点在哪里？在我们的直接环境中，我们可以在哪些地方为其他医院提供补充？成本降低和质量提升得越多，医院就越能够提供真正反映组织优势的差异化能力中心，就能够加强与当地的周边医疗设施，如医疗中心、疗养院等的联合，就会出现更多类似这种过渡性的城市运动。第三次会议的焦点可能是“应对社会课程”，以及使医院与社会日益快速的变化和转变相适应。世界力量的重新定位、气候变化和人口趋势正在创造完全不同的条件。在三到五年之后，医院会是什么样子呢？
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资料来源：改编自Donnenberg（2011：297-312）。
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行动学习催化秘籍 [:1704735655]
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行动学习催化秘籍 所需时间的组织
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Donnenberg关于网络化学习的五个特征包含了一个组织愿景：行动学习不再被视为一个训练工具，而是作为正常工作的一部分。为了达到这个目标，领导们需要以一种在长期事业中建立伙伴关系的心态来开展工作。雄心勃勃的行动学习催化师可以把他们工作的最终结果看作是帮助企业建立和优化这种更为有效和充实的工作与组织模式。
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行动学习是用来解决组织和社会的困难或“复杂”问题的。我们不必过于担心我们在技术和实践方面的差异性，而是应该将更多注意力放在如何在困难的情况下实现行动学习的价值的问题上。瑞文斯自己的职业道路已经为我们指明了方向，他从物理学家转变成了运营研究者，又转变成了学习实践者。在这个过程中，他认识到了科学方法对于解决人类问题的局限性？行动学习催化师可以促进更为广泛的思想转变，帮助人们远离把事情看作是可以用现存系统来解释的迷惑的思维方式，转向对那些虽然从来没有得到最终解决，但其思考可以促使我们向着新的生活和工作方式转变的问题的寻找。
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正如瑞文斯提醒我们的，行动学习是基于如何解决生命中的真实的巨大挑战的古老智慧。新的组织需要自我组织能力，需要共享领导力的责任以及共同学习。这正是行动学习的归属，是领导、组织和学习三重整合实践（见图7-3）。
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图7-3 一种行动学习式的工作方式：领导、组织和学习的三重实践
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我的实践笔记7
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一种行动学习式的工作方式
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联系你当前的实践以及你将来想要做的事情，写一些关于本章内容的笔记：
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（i）在行动学习中，我的目的是什么？我为什么要参与？
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（ii）我看到了自己在开发催化型领导力方面的投入程度了吗？重要吗？
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（iii）关于如何构建合作伙伴关系的工作环境，我看到什么样的机会？
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（iv）创建知识社区——我如何在这方面使用我的技能？
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（v）网络化组织——在实践中，这对我重要吗？
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对我的实践笔记7的反思
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阅读我刚才所写的东西，我的反思是什么？
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