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“我要回去开展工作，将该方法引入我的所有项目之中。”
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“当你担心你做不好的时候，不得不提出正确的问题和结构是非常让人尴尬的，你在努力地去思考如何表达出你没有问到的问题！”
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“我想激励我的小组成员有更多的互动。”
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“我想开启一个‘在线’行动学习小组，现在需要找到这样做的方法。”
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得到 有时候，这种早期经历可以让顾问带着对这个角色的兴奋离开，他们以为他们成了真正的信徒，想要马上开始开展工作，去传播这个理念。但有时也会有不同的反应——这不是什么新东西，而是对以前实践的一种识别归类或二次确认。无论哪种方式，关注点往往是自我和个体：
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“我觉得我已经回家了。”（在学习中）
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“这是奇妙的……近乎神奇的体验。”
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“这真的是一项需要付出努力的工作，我心烦意乱地回家了，但是充满了想法。”
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“我们是学习的主动接受者，而不是被动接受者。”
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“这就像是‘皇帝的新衣’——我们多年来一直在做基于问题的学习。”
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发展阶段：反思性实践
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在这个阶段，催化师开始将技能、知识和理论结合起来，以便于开拓自己的视野。最初，他们可能太过专注于团队引导者的角色，以致没有意识到更大范围的环境。
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知道 在这个阶段，团队引导者的角色范围扩展变得更加明显。在作为团队引导者工作了一段时间之后，他们已经有了一些经验，更为广泛的组织问题开始成了实践问题：“我们如何能得到管理者的认可？”“能将这个想法卖给组织？”或“将学习反馈到公司之中？”
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“我在努力获得高级经理的支持。”
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“我如何将行动学习当作一种工作方式来引入？”
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“你怎么知道组织氛围什么时候适合启动小组呢？”
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“我们已经经历了大规模的资产重组，我不确定行动学习如何发挥作用。”
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“高级管理人员说他们希望这个（行动学习），但我不确定他们是否知道行动学习是什么。”
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做到 在这个阶段，催化师寻找他们所学的规则与方法，并开始对它们提出质疑。在这个阶段，意识到了差别，有与其他引导者分享经验的强烈欲望，去发现他人所做的工作，去形成他们自己的工作套路。
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“我已经开始更加信任小组了，毕竟他们是自己所从事的工作方面的专家！”
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“对于反思，我创建了一种有些机械化的、对于理念僵硬坚持的氛围——作为一种持续规划来进行构造——这抑制了而不是促进了行动学习过程。来自小组成员的反馈强调了这一点。”
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“我不觉得我已经有了足够多的引导小组的不同方式——工具和技术越多越好。”
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“我参加了一个论坛，与他人分享想法和技巧。”
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“所有引导者都应该开发反思的习惯，批判和学习都有利于确保流程的有效性和保持自己诚实。”
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得到 催化师已经将规则内化于心，并且也开始对规划提出质疑。现在，催化师承认自己是反思性实践者。他们开始摆脱对于角色榜样的依赖，其目标是作为同伴来探索彼此学习的相互依存关系：
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