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合作对谈，他是历史上最成功、最受人敬仰的一个足球教练。弗格森在26岁那年开始着手管理曼彻斯特联队，一支在他任职之前几乎没有赢过的球队。在他任职期间，这支球队赢得了13个联赛冠军和5次英格兰足总杯冠军，他本人也在20世纪90年代被四度提名为年度教练和十佳教练。弗格森培养了一些当时最著名和最成功的足球运动员，包括大卫·贝克汉姆、克里斯蒂亚诺·罗纳尔多和韦恩·鲁尼。在弗格森任职的最后一个赛季，他率领球队赢得了英超联赛冠军，在荣耀和瞩目中告别了赛场。
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曼彻斯特联队是世界上最有价值的体育专营队，根据福布斯统计，其价值约23.3亿美元，高出纽约洋基队26%。也许有人将其归功于俱乐部对巨大财富和资源的成功运营，而不是亚历克斯·弗格森为挖掘球员们最出色的一面所做的卓越贡献。那么，你可以想一想弗格森离开后发生了什么，虽然球员名单基本相同，资源也与弗格森时相同，但新任主教练戴维·莫耶斯不仅没有赢得英超联赛冠军，甚至球队20年来第一次未能晋级欧洲冠军联赛。莫耶斯在2014年4月离职，这距离他6年的合同还不满1年。
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这和学校领导有什么关系呢？还真有关。参加英超联赛的球员都是非常有天赋的。有人会说，与世界上任何一个联赛相比，英超联赛集中的有天赋的球员数量最多。能将曼彻斯特联队这样的常胜团队和其他的成功团队区分开来的，就是球队教练的教学和动机，他们挖掘出了球员身上最出色的一面。否则，我们怎么解释在俱乐部其他条件保持不变，只是将弗格森换成了莫耶斯的情况下，成绩经历了如此大的下滑呢？
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领导风格并非只有一种，因为没有任何一种类型的人格一定可以成为一个领导者。有些领导是合作型的，有些则是指挥型的。有些人在行动前就会达成共识，有些人则是在根据情况行事。优秀领导的共同特征是，他们能让下属感觉到自己正在做正确的事情，他们也有能力做好这些事情。不同的情况需要不同的领导风格。在战斗中，军事领袖可能没有时间也无意与别人商量。但在任何领域中，最受尊敬的领导人，都是那些真正关心下属的人，他们的同情心是显而易见的，他们不仅会说，也会去做。
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在学校里，伟大的校长们明白，自己的工作并不是为了提高考试成绩，而是为学生、教师、家长和教职人员等拥有共同目的人们建立社区。他们也知道，为了达成这个目的，学校的一些惯例是次要的。即使如此，挑战这些惯例也是令人头痛的工作。如果所有的相关者都笃信存在改变的机会，那么成功的可能性就更高。理查德·莱利深深地了解这一点，这在我们之前在第2章里讨论的他对格兰治所做的改变中就可以看到。
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莱利知道，他不得不缓慢地引进这个理念，否则只能冒着风险与反对派极力抗争。“格兰治镇的发展历程首先是‘格兰治镇’项目这个复制城镇的想法。”它最初是作为一个课外活动引进了格兰治镇，是独立于标准日程和课程之外的，“我们这样做是因为这样感觉更为温和，可以给它提供进化和发展的时间。如果我一蹴而就，并将其展示给家长们，我想有很多人会公开反对。我也不认为教师们在一天之内就能准备好。但最重要的是，我认为学生们还没有准备好，特别是高年级学生。我想让每个人都投入这种方式中，他们不会感到危险，也不会感到陌生。
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我们应该避免预先定义一个大型的改造，然后把它强加给学校社区。我们必须在社区内营造环境和控制感，让人们不会觉得受到威胁。我们先是将“格兰治镇”作为课外活动去运行，让每个人都能脚踏实地地观察到发生的事情，直到他们觉得自己已经足够自信，投入其中。
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莱利缓慢引进“格兰治镇”的决定戏剧性地大大加快了它的进度。在开始实施这个课后计划的时候，他认为学校需要5年的发展时间，才能逐渐找到更多的接受者，包括家长、学生和教师。莱利的方法对每个人来说都更加容易接受。“大多数学校系统都习惯于自己的管理团队，或者是政府将计划强加给他们。但这里的每个人都很快主动参与进来，因为在这里他们能够享受到自由，这一切都不是被强加到头上的。最后，整个“格兰治镇”项目在6个月内就开始正式运行。”
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让学校重生 [:1704819804]
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社区与学校之桥的搭建者
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我之前曾经谈到过复杂性适应系统，教育系统和个别学校都是其中的例子。学校可以而且确实做到了适应改变，校长的任务就是帮助学校有意识地做到这一点。
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很多管理理论的重点都是让组织变得更加高效，而这本质上也是标准化运动正在做的事情。我们通常假设组织就像一个机械装置，我们可以通过缩减工序、最大限度减少浪费和致力于提高产量来使其更加高效地运行。如果观察一个典型的组织管理图，我们会发现它们很像技术图纸或者线路图，下面就是一个例子（见图8-1）。
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这种类型的图片和常常伴随出现的成本、效率和产出等字眼一起，一次次地强化了“组织就是机器”的观点。但糟糕的是，组织并不是机器。这个比喻可能在某些制造业领域是成立的，但在很多其他类型的组织里并不成立，包括学校。关注提高效率、降低成本本身是好的，但是人类组织并不是机器，而更像是有机生物体，每个组织都有自己的文化。
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图8-1 公司结构图
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从社会层面上来说，文化意味着一个团体的生活方式：团体的价值观、行为方式和共存准则。从有机体的层面上来说，文化意味着成长和进化。一所好的学校就是一个充满活力的社区，其中的人们在学习和发展方面是步调一致的，他们能做到哪种程度完全取决于学校的文化。
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想一想我们在《让思维自由》一书中提到的组织文化，我区分了习惯（habits）与栖息地（habitats）这两个词，对学校进行改革，也意味着要着眼于这两者和两者之间的关系。
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习惯 为了完成任务，所有机构都会制定路线和程序，这是可以理解的。社会需要统一行事方式，以完成所有事情。问题是，随着时间的推移，这些程序会固定下来，社会会渐渐脱离一开始的初衷，于是制度就变成了程序。正如温斯顿·丘吉尔曾经说过的那样：“我们制定了制度，然后制度反过来塑造了我们。”
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学校的很多惯例和程序都不是法律规定的。很多学校之所以以现有的方式运行，是因为它们总是这样，而不是因为它们必须这样。很多我们已经看到的例子都打破了那些妨碍学习的旧习惯。托尼·瓦格纳（Tony Wagner）在他的重要研究《创新者的培养》（Creating Innovators）中提出：通过学校文化培养出师生一致的态度和期待，是培育或压抑原创想法和创新者思维习惯的重要因素。
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最近一本有关学校文化革新的影响的畅销书《整体的成功：所有丑小鸭都是白天鹅》（Comprehensive Achievements：All Our Geese Are Swans）中，讲述了汉普斯特德综合学校长达20年的变革故事，最终它变成了伦敦北部最成功的一所学校。这本书记录了在塔姆辛·艾米森（Tamsyn Imison）具有启发的领导下，以及她通过召集一批优秀的教师来进行“通识、综合而创新的教育”，让学生们热爱学习，除了通过考试外，还能发展为一个全面的人，改变了学校文化的故事。
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这本书里有来自学生、教师、官员和家长的声音，他们的故事都说明了“如果一所学校管理得当，能拥有一群精选出的忠于自身职业和道德信念的教师，能和他们的学生、家长及更广阔的学校社区保持步调，究竟可以获得什么样的成果。”就像我们描述的很多学校一样，这所学校的转变就是挑战了学校习以为常的习惯，并形成了各种符合具体学校环境需要和利益的集体努力。
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栖息地 学校的物理环境不仅会影响师生的感受，也会影响学校的运行。踏进校门的瞬间，你就会对学校产生一种感觉。不管建筑是新的还是旧的，有的学校会给人客观而制度化的感觉，没有人情味，有的学校则让人感觉充满活力，生机勃勃：墙上贴满了学生和教职工的作品；有展出、有表演，还有各种各样的活动。物理环境的色调和特色并不只是为了装饰，它们影响着整个学校的情绪、动机和活力。在《第三类教师》（The Third Teacher）中，布鲁斯·茂（Bruce Mau）和一群来自世界各地的建筑师、设计师，仔细观察了学生的学习方法和学习空间之间的紧密关系，发现物理空间体现了学校的哲学，还提供了一系列能改变学校空间的实际设计概念和策略。
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不同的活动需要不同的空间和气氛。不同的活动空间也体现着这些活动的重要性。学校的配置也是如此，不同设施的分离也体现了课程中不同学科的分离。如果教室总是被陈设成几排面对黑板的书桌，它会向学生和教师传递一个明确的信息，告诉他们在这个教室里的学习是什么样的。高科技高中的物理空间就被设计成了能促进不同学科之间交流的空间形式，这种学科间的交流正是这所学校的核心哲学。格兰治高中从学校到“格兰治镇”的转变也在这所学校的物理环境重组中得到了体现。还有很多学校也重新设计了它的物理环境，体现了一种不同的、更加创新的课程和学习理念。
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让学校重生 [:1704819805]
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学校改革的先行者
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我有几年时间在为俄克拉荷马州工作，为他们制订关于开发与创新的综合战略。在这项工作的发展阶段，我与州长及各位议员一起参加了各种会议。我记得其中有一个人曾经提到，为俄克拉荷马州的未来创建一种创新型文化是多么重要。“但我并不确定，”他说，“那些伟大的想法都从哪里来？”我告诉他，它们来自全州各地。每个地方的人们都有自己的想法，但是他们需要得到认可去尝试这些想法，看它们是否有效。如果他们害怕失败、丢脸或者遭到反对，往往就会退缩。但是，如果我们鼓励他们去尝试，人们通常就会去勇敢一试。