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我刚任职的时候，那个学校分成了两个小群体，收入非常低的移民群体和第四代开拓者群体，同时也是非常顽固的白人群体。第一次踏进那个学校的时候，我看到那里到处都是涂鸦，这完全是一个毁灭性的环境。我非常愤怒，我所在镇上的孩子竟然在这样一个地方上学。
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亨德里克森在那所学校问了一个尖锐的问题：“你们认为这里的孩子跟我教过的其他孩子一样，值得拥有充分的教育机会吗？”没人说不。“于是我们开始着手做一些我认为任何地方的学校都应该做的事情：建设一个你会想让自己的小孩去上的学校。我们需要有艺术的参与，需要在学校里建一个社区。我们需要一个美丽的地方，让孩子们觉得自己是受尊重的。基本上，你会同时需要所有这些东西。而我为了把那个学校拉出低谷做的第一件事情是：增加双倍的美术和音乐时间。我用了第一条款资金来做这件事。
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俄克拉荷马州决定在全国范围内寻找更好的教育模式。他们有几个条件：必须是全学校模式，而不是仅仅针对某个年级或某个科目；必须有一个艺术的组成成分；必须要有研究证明这个模式是有效的。满足这些条件的一个模式是北卡罗来纳州的“A+学校”。我曾经是去北卡罗来纳州探索这个教育模式的队伍中的一员。
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“A+学校”是在教学质量考核制在美国风靡的时候开始在北卡罗来纳州发展起来的。它一开始是基南艺术研究所（Keenan Institute for the Arts）的一个计划，起因是人们问了这样一些问题：“如果我们认真地对待艺术课，学校里会发生什么？如果你通过艺术去展开教学，会对学校产生影响吗？如果有的话，会是什么样的影响？”这些疑问推动了在全州25所学校实施的一个试点计划，在他们的见证下，那些学校为这些问题奋斗了4年。而如果要宣称自己是“A+学校”计划的一员，学校就必须做出8个承诺：
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承诺每个学生每一天都会接触艺术；
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承诺课程必须是各科目相互联系、资源共享的，并且各个时间段都是规划好的；
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承诺学习必须是亲身实践的、真实的学习，而不是仅仅完成活页练习题；
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承诺多样化的学习方式；
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承诺丰富的评估手段；
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承诺直接的合作，不仅仅是教师之间的合作，还包括学校和家长之间的合作，学生和教师之间的合作；
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承诺改变基础设施；
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承诺创造积极的环境，好让学生享受其中，让教师乐于工作，让家长和社区感觉他们也是学习的一部分。
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2001年，亨德里克森加入到了一个校队中，他们正在进行暑期训练。白天亨德里克森会跟校队成员一起训练，晚上则跟策划者和助理一起讨论这一天的训练情况。作为一个校长，亨德里克森认识到，这就是她整个职业生涯都在寻求的一种模式。2003年，她受邀成为“A+学校”的执行董事。
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“A+学校”的这个实验和研究表明，促进或阻碍学校的成功和效率的不是学校的类型或者地区，关键是要看几个主要的驱动力，它们可以改变任何一个学校的设置。这些驱动力是：有领导力的校长，愿意投入到改造中去的全体教员，以及高质量的专业性发展。
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“A+学校”的考试分数高于平均水平，所以效果是很好的。除此之外，它们的纪律问题也更少了，移交其他机构的学生也变少了。它们还发现了一个所谓的“快乐因子”，一种基于对学生投入程度的测量。针对教师的观点调查也显示，教师的满意度和自我效能感(11)都提高了。
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我认为首要的是搞清楚你想要学生做什么，如果你追求的是标准化考试高分之外的东西，是快乐地投入学习、完成任务、提高成就和全面发展的学习机会，是让文化和团体在你的学校里变得明显、独特，并受到重视，那就去寻找一个可以系统地支持这些事情并能与之合作的框架。
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我想我们都希望为所有的学生做到这些事情，难道不是吗？
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让学校重生 [:1704819806]
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校内氛围的营造者
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在自身与所在的广阔社区的联结上，伟大的学校能够持续改进和创新。学校不是孤立的聚集区，而是整个社区的学习中心。我们习惯于将教育过程划分为独立的阶段：小学、中学、社区学院、大学、成人和终生学习。但好的学习常常是跨年龄段发生的，也会发生在不同的机构之内或之间。虽然中小学和大学在学生的生命中是两个独立的阶段，现在却常融合在一起，并且这些阶段之间的界限正在逐步消除，正如马萨诸塞州的克拉克大学。
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克拉克大学的校长戴维·安杰尔（David Angel）一直致力于与教职员工和学生共同建立学校与城市生活的桥梁，以使学生适应于毕业之后的生活。在最近的一次访谈中，戴维对我说：“我们对自己提出了这样的问题：‘如果我们想要让克拉克的毕业生既能够达到传统的人文学科标准，又能够利用他们受到的教育有效地融入到世界中去，并具有一定影响力，我们该如何培养一个年轻人在遇到挫折后重新站起来的能力？’‘他们怎么去发展创造性解决问题的能力？’如果想要培养学生的这些能力，在真实的情境下可能更加有效。如果把一个学生放到一个项目团队中去，让他们去解决真正的问题，你将看到他能得到更好的发展。”
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