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自2011年起，阿明博士的工作已经产生了广泛的影响，累计接触近4 000所学校。为此，他被莫格里基金会这一指导组织任命为“全球推广大使”和“年度导师”。
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苏格兰的改造
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当前，在教育方面最有趣的国家举措发生在苏格兰，它展示出了我们一直在考虑的许多原则和条件。相关举措的核心是“卓越课程”（The Curriculum for Excellence）项目，也是一个全部学校转变的整体框架。这有些像芬兰的改革举措，但与英国和美国的许多改革举措大有不同。“卓越课程”是苏格兰全境的教育工作者、家长、学生、商业人士，以及社区领导者在交流中发展而来的，它提出了该国未来学校教育的大胆愿景和广泛框架。这并不是一个自上而下的强制规定的框架，相反，它给学校提供了相当大的空间，可以满足他们自己学生和社区的特殊需要。在实践这个举措之前，他们已经分析了实施中可能遇到的挑战，并对强有力的变革理论有着深思熟虑。
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这一战略已经在国际未来论坛（International Futures Forum，IFF）的协作中发展起来了，其中包括世界范围内的教育工作者、政策制定者，以及研究者的参与。正如我所做的，国际未来论坛定义了对变化的三种理解形式，他们称之为“三种视野”：一是现有系统，二是转型过程，三是新的事态，变化的过程也会在其中展开。同样，这些原则处于转变的中心，转变发生的地方跨越了大西洋，从苏格兰到加拿大渥太华。
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渥太华之声
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像我一样，彼得·加姆韦尔（Peter Gamwell）也来自英格兰利物浦。他现在是渥太华卡尔顿地区教育委员会（the Ottawa-Carleton District School Board，OCDSB）的教学管理者，该委员会已经被证明是世界各地教育委员会的榜样，因为其在内涵和创新方面的卓越成就。
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根据加姆韦尔的说法，渥太华卡尔顿地区教育委员会的突破出现在2004年一场有许多职员参加的关于如何领导行动的地区会议上。当有参会者在屋子的后方举起手的时候，加姆韦尔和其他与会人员已经开了一个半小时会。这个人询问加姆韦尔在会议上做了些什么，加姆韦尔说，他正在会议中分享关于如何领导行动的想法。那个人听到这个回答貌似非常吃惊，他说，他作为管理人员已经在这个地区工作了20年，从未有迹象表明他关于如何领导行动的想法有任何价值。那时加姆韦尔才意识到，他需要发起一个地区性的倡议，去接受工作人员、家长，以及学生在内的每个人的创造性贡献。
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每个人都有创造能力，每个人都有内在的智慧，我们需要认识到这一价值，我们需要采取行动并寻找方法去利用这些能力。如果你能做到的话，你将最大限度地利用机会，发展出一种有参与度、归属感以及创造力的文化。
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加姆韦尔培养出创造思潮的其中一种方式，是让每个人都参与进来，加入“发现人们的责任、倾听他们的故事、找到他们独特的能力、帮助他们成长”的队伍中。而另一种方式是帮助每一个人融入到系统中，理解他们巨大的内在创造能力。
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如果你去幼儿园观察孩子，你会发现他们精力充沛又富有创造力。如果你到一个中班问谁有创意，他们会做出最令人难以置信的事情，他们会指着班级中的某一个或两个孩子！这太令人难过了，在成年人中也存在同样的情况。我们的目标是让人们不再指向他人，而是指向自己，承认他们自己的创造能力。
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加姆韦尔的组织在地区内收集了有创意的倡议，一开始，他们得到的回应极其慎重和有限。然而，当加姆韦尔和他的团队明确表示他们真的想要一些意见时，他们收到了数以百计的创新性倡议。这些想法涵盖甚广，从新课堂计划到通过给孤独症儿童介绍实业家去帮助他们，再到削减维护人员经费开支等。许多倡议都针对学生的个性化教育方面，主要通过为学生提供更广泛的课程选择以及开拓学生的视野等方式。
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这并不是说数学和语言不重要，毋庸置疑，数学和语言非常重要，我们只是想要确保不要让我们的孩子直到离开学校都不知道自己擅长什么。事实上，在很多孩子身上都发生过这样的事情。我们要实现一种平衡，这样我们就不会听到有孩子在离校时说：“我根本不知道自己擅长什么。”如果课堂上有非常乐于分享教学热情和个人能力的教师，这对于学习环境会有非常积极的影响。
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我问过加姆韦尔对其他地区的政策制定者有什么建议，因为一些政策制定者也想要培养与渥太华卡尔顿地区教育委员会一样具有创造力和潜力的氛围。加姆韦尔最开始的回复是：“做好前路崎岖的准备。”在渥太华卡尔顿地区的教育委员会中，这些变化的发生既不迅速也不平稳。加姆韦尔还给我寄来了下面的清单：
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测量你的学习组织的“温度”。了解人们对学习氛围的感觉，通过严肃的、激发思考的问题，弄清楚人们关于学习、领导和创新有怎样的观点。在个人、团体和组织层面，想象力能从哪个层面融入组织？对于理想中的领袖，人们认为应当具备怎样的领导才能、个人品质和行为？组织文化是否能培养非正式领导力和个人创造力？组织目前会对个人、团体和组织的创造力带来什么帮助和妨碍？我们应该如何提高？准备迎接真诚的答案，告诉人们，你非常想知道他们的真实意见。
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利用信息，基于优势，开始进行文化变革。即刻启程，从你所学到的思想中捕获东西，创建一个协同设计的愿景或领导方向。这种合作模式需要各种员工团结协作，等级结构要更扁平，还要让人们看到这一点。
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勇于实践。以此向人们表明你在聆听他们的想法，并且从欣赏和正面的角度来回应。
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长期而持续的对话。你需要发展出可以接纳他人意见的结构，倾听以及讲述的氛围非常重要，人们对此将会有不同的回应，所以你需要从多种渠道去收集这些回应。一旦人们感觉到一种真实的归属感，有关学习的文化就会兴起。
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打破组织的边界，让外部的人参与进来。组织外的人将提供完全不同的视角，你会听到很多令人惊叹的企业、政府、艺术和科学组织的转型故事，了解其他许多人也尝试着在这个创新时代找到应对和经营之道。找到他们，邀请他们，拜访他们，将他们纳入进来，通过思想的碰撞与好奇的火花，你会点燃一种截然不同的活力。
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无论在哪里，这些方法都是适用的，从阿根廷到渥太华，从得克萨斯到迪拜，结果都是相似的。所以，如果这些原则和条件都如此清楚，为什么没有被其他地方采纳呢？
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转变中的现实障碍
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前文讨论的转变在现实中还存在很多阻碍，其中一些阻碍来自包括学校自身等机构固有的保守制度；一些阻碍在于对需要什么样的转变存在争议与冲突。一些阻碍和文化与意识形态有关，还有一些则与政治利益相关。
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风险规避
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约翰·泰勒·加顿（John Taylor Gatto）在他的著作《大众化教育的武器》（Weapons of Mass Instruction）中，阐述了限制学校改革的模型。约翰·泰勒·加顿之前是纽约的一名教师，在看到工厂化流水线式的教育和教师与学生的单一文化后，他感到很绝望，选择了从教育岗位上退休。结合之前的教育生涯，加顿开始思考学校“对学生和教师长期的、模块式的限制，把学校变成了某种工厂”，他不明白为什么要按照这种方式进行。
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“根据我自己的经验，如果我们想不付代价地抛弃愚蠢陈旧的教育结构，并帮助孩子接受教育，而非仅仅听课的话，教师也必须不断学习，心存敬畏。通过更加灵活的时间、文本和测试，通过把孩子托付给真正有能力的成年人，通过随时给予每个孩子冒险的自主性，我们才能够激发他们最好的品质，如好奇、勇敢、坚韧和惊人的洞察力等，但是我们并没有做到。”
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旧习俗和旧制度的阻力体现在各个层面，从教室到州议会，当然也还有很多其他因素。
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