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|原则2：创新是想象力的孩子|
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大量创造性工作，尤其是在项目开展早期，是需要调动各种想法、即兴发挥和进行涂鸦的，只有这样才能探索全新的可能性。成品的最终质量取决于这个交织、建立新连接、打破惯例、从不同角度观察结果的过程。因此，一如彼得·理查兹（Peter Richards）所说，一家创造性组织“首先应是一个能让人自由冒险的地方；其次，它应是一个允许人们发现、发展自己天生才智的地方；再次，它应是一个不会提出‘愚蠢’问题和给出‘正确’答案的地方；最后，它应是一个重视突破规则，提倡活泼、动感、意外、俏皮等特性的地方”。
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皮克斯是电影史上最具创新性、最广受好评的电影工作室。自从1995年推出第一部动画剧情长片《玩具总动员》以来，它制作了将近20部剧情片和大量短片，还推出了多种改变行业面貌的技术创新。迄今为止，皮克斯工作室及其工作人员共赢得了210个奖项，包括20多项奥斯卡奖、若干次金球奖和格莱美奖，在全球范围内的总收入超过100亿美元。皮克斯工作室对发掘企业创造力有着自己的认识。
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|皮克斯大学|
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皮克斯工作室中存在着一种迷人的文化。它创办了皮克斯大学，校园里每天都有专题讨论会、活动讲座和研讨班。它提供了上百种课程，包括系统性的电影制作课、绘画、雕刻以及创意写作课。该所大学提供的教育相当于美术和电影制作学校的本科教育。这个项目最有特色的地方或许是，皮克斯工作室薪水簿上的每一名成员，包括动画制作师、会计师、保安、餐饮工作人员、技术人员、制片助理、营销人员，都有义务也被鼓励每个星期到皮克斯大学去上4个小时的课。
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12年来，兰迪·尼尔森（Randy Nelson）都是皮克斯大学的校长。他从前是一名杂耍演员，是经典儿童剧《飞天兄弟》（The Flying Karamazov Brothers）的联合创作者。他说，大学是公司每一个人工作的一部分。原因是，在皮克斯工作室薪水簿上的每一个人，都是电影人。因此，每一个人都有资格去上相同的课程，每一层级的员工都可以坐在同一间教室里。在“照明及动态影像捕捉”课上，学生既有后期制作软件工程师，也有化妆师、推销员，甚至还有公司的大厨路易吉·帕萨拉奎（Luigi Passalacqua）。“我平日说的是食物语言，”他说，“而现在我正学着说电影语言呢。”
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该所大学给皮克斯工作室带来了巨大的收益。由于任何人都能去上任何课程，所以整个组织都产生了持续不断的新思路。人们不断在组织的不同区域中碰到彼此，并提醒彼此都在为同一件事情的完成而共同努力。大学里培养出来的技能在组织内的所有地方都必不可少。绘画班不只教人画画，还教人提高观察力——不管他们处于哪个工作领域。尼尔森说：“地球上没有哪家公司会因为员工观察力的提高而受损。”
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皮克斯大学的座右铭是一句拉丁格言：“孤独不再。”尼尔森说：“这是我们教学模式的核心，旨在让人们有机会一起经历失败，再一起从错误中复原。”最重要的是，皮克斯大学应用的是一套非常实用的教育制度，它可以激发公司每个成员的想象力，帮助他们发现未知的个人才能，进而帮助他们在整个组织中进行文化交流。
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|原则3：我们都能学会变得更有创造力|
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这里有一些能够传授给大多数人的技术、程序和实用技巧，以促进某些类型的创造性活动。我在引言里提到过头脑风暴式的集思广益。不过，这种方法旨在促进第一种创造性活动模式：产生想法。但仅仅是希望别人产生想法还不够。
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我曾在一个名为“管理大学院系”的培训项目中与40多名学者共事。在第一个环节中，我跟其他7个院系负责人汇聚一堂，他们多是来自社会学、工程学、物理学和社会科学领域的教授。喝咖啡之前，主持人要求我们对教育的未来展开头脑风暴。他们给了我们一大叠纸、大号马克笔和5分钟时间。（如果你曾失去知觉，醒来后不知道自己身在何处，请看看自己手里是否握着一支大号马克笔，而面前摆着一大叠纸。如果有，那你肯定是在上管理课！）但接下来，风暴却并未如愿“刮”起。我们先是怕难为情地说了几句话，之后就开始泛泛而谈，直到羊角面包送了上来。与其说这是风暴，倒不如说是和风细雨，我们只不过是在墙上留下了几许看不清的唾沫印罢了。
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发挥创造力不光是灵感的问题，还需要技巧、控制素材的匠艺和反复进行关键评估的过程。这些能力都是可以被传授的。因此，对创造性思维整体技能（包括如何在创意团队中工作）的专业培养，是创新组织的一个重要特征。专业培养是创造力文化的核心，但很多时候，一如我之前指出的那样，企业并不愿对此进行投资。许多企业对培训需求都持有短视态度。这种短视思维最终会对生产力产生负面影响，因为它蚕食了创造性文化赖以为生的组织忠诚度和共同目标感。所以，对员工的才能和忠诚度投资是更好的方法。
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“Out of Our Minds”
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发挥创造力不光是灵感的问题，还需要技巧、控制素材的匠艺和反复进行关键评估的过程。
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在麦肯锡看来，这么做的原因一目了然：“你可以打赢人才争夺战，但首先，你必须把人才管理提升到企业最首要的位置。为了吸引、挽留你所需要的人才，你必须创造并不断完善员工价值定位体系，而高级管理层则要回答为什么聪明、精力充沛、野心勃勃的人希望与你一起工作，而不是为其他团队效劳。之后，你必须将注意力转向如何招募了不起的人才，并最终培养、培养、再培养！”针对这一问题，一种办法是“构建较小的自治单位，为每一个业务创造最多的自负盈亏岗位，并利用特别项目团队提供新的挑战与合作新方式”。另一种办法是像皮克斯工作室和其他公司那样，成立组织内部大学，颁发组织内部认可的资格证书。
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1981年，摩托罗拉公司在美国首先创办了企业大学。今天，世界范围内的这类大学已有上百家，有些研究还从中选取了12家作为个案研究对象。企业大学是“一种内部结构，它可以通过确保企业的知识和培训直接连接到业务策略上，从而提高个人和企业的绩效”。一般来说，企业大学的学生是从员工中挑选的。这些大学有能力为所授知识提供正式的认证，它的首要目的就是提供学习机会，推动组织目标的实现；建立企业公民意识；让员工理解组织工作的背景和首要事项；培养为企业带来竞争优势的特殊技能和才干。事实上，它对个人也极有益处。
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我曾在一家国际连锁酒店的全国大会上做演讲，同时也为公司新办企业大学的毕业生颁发学位认证书。其中一个人告诉我，这是他第一次在教育体系中获得成功。他在公司干得非常好，可上学的时候却很失败。这是他第一次参加挖掘自己真正优势的教育项目，站在学习者的角度，他的自尊和信心都得到了提高。提供这样的机会，是有创造力的领导者的核心任务，也是对创造力文化的奖励。
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团队领域
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优秀领导者的第二个作用是：构建、促进动态化的创意团队。
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优秀的创意团队以思维为构建基础：它们是多样的、动态的和独特的。这一领导任务包括：构建创意团队，决定让哪些人参与哪些项目；以团队为核心，确定团队应在什么样的限制、边界和期待下工作；为团队提供资源，让它能够迅速地解决问题，避免在时间和资源上造成浪费，导致最后失败。
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|原则4：创造力因多样性而蓬勃发展|
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IDEO是世界顶尖的设计和创新咨询公司之一。(17)它的总部设在加利福尼亚州帕洛阿尔托，并在芝加哥、波士顿、纽约、旧金山、伦敦、慕尼黑和上海设有办事处。自成立以来，IDEO公司已与数十家机构进行了合作，并为数十家组织开发了来自多个行业的上百种产品，如玩具、办公设备、家具、计算机、医疗器械及汽车。多年来，它一直都能排进《商业周刊》“创新企业25强”榜单，并为其他24家企业提供咨询服务。不过，IDEO的专业性并不来自它提供咨询服务的任何行业，而是源自它擅长的创新过程本身。
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IDEO公司工作的核心是一个叫“设计思维”（design thinking）的过程。这种方法的最大特色是：针对每一个项目，它都会指派一队来自不同学科领域的专家，这些学科包括工程学、产品和工业学、人体工程学、行为科学、营销和市场研究学。这些专家会一同从不同角度探索这项任务，并共同拟定若干可行的解决方案。之后，每一种方案都会被塑造出原型，专家们会对之进行论证、检验，直至最终产品的出现。跨学科团队的多样性至关重要。IDEO的首席执行官蒂姆·布朗（Tim Brown）解释说：“虽然一位称职的设计师总是能够对上一年的部件进行改进，但由技术精湛的设计思想家所构成的跨学科团队，却能够解决更为复杂的问题。”
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“Out of Our Minds”
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多样性是创意团队的强大资源，它来自整个员工队伍。
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