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自然，多样化有各种形式：维度之一是与生俱来的特征，包括性别、年龄和性取向；维度之二是文化背景，包括种族和国籍；维度之三是个人背景，包括工作经历、教育背景和专业知识。在瞬息万变的世界中，对职场多样性文化的促进有着无可辩驳的道德理由。同时，它也有着很强的战略原因，尤其是在创新方面。因为多样化的员工队伍能让组织更好地适应不断变化的文化环境，并满足随之而来的各种需求。它还会提供不同视角的丰富资源，对维持创新文化起到巨大的推动作用。
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|原则5：创造力钟爱协作|
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创意团队还应具有动态性。因为即使把来自不同学科的人聚集到一起，也并不能保证他们在工作中会体现出创造性。除非团队运用了合理的工作流程，让差异变成优势而非弱点，要不然，多样性就可能会妨碍创新。协作是皮克斯工作室创新流程的核心。兰迪·尼尔森指出，协作与合作不一样。合作只要求以某种方式使不同人员的努力同步。只要甲的工作支持乙完成工作，他们完全可以在不同的时间中做完全不同的任务，这仍然是合作。工业生产线的典型模式就是这样，而线性处理多个管理任务也一样。
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“Out of Our Minds”
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消极的批评、怀疑的奚落、不屑的评语都会扼杀大部分人的创造冲动。
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反过来说，协作指的是人们在同一个流程中一起工作，他们的互动会影响工作的性质和最终结果。按兰迪·尼尔森的说法，协作是一个即兴的过程，必须以两个关键原则为基础。第一，所有参与者都应该“接受别人给予的每一个好意”。在皮克斯，他们把这叫作“锦上添花”。这么做的目的是，不否定他人的贡献，而是以之作为基础完善流程。第二，“永远让搭档的脸色好看”。这么做的目的是，不评判别人的贡献，而是出力为它做点什么，以提高大家的积极性。
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消极的批评、怀疑的奚落、不屑的评语都会扼杀大部分人的创造冲动。相反，卓有成效的协作者会“放大”彼此的贡献。蒂姆·布朗也持有同样的观点。在他看来，设计思维的过程就是协作，“但使用的是一种放大而非压制个人创造性的方式；专注，但同时灵活地应对意外出现的机会：不光重视优化项目的社会、技术和业务组件，也应重视给它们带去需求和设计反馈”。故此，IDEO的口号是：“没有一个人能比所有人更聪明。”
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“活力”（Vis Viva）是由美国的艺术家及工程师组建起的教研团队。这个团队的一位主要成员曾指出了社会对跨学科组织的常见误解：“重点并不在于把审美和工程结合到一起，或者把严格的经验主义与艺术结合到一起。关键是这两种人同时在以不同的方式做这两件事。我们的团队试图通过创建跨学科、跨观点的互动空间，从而培养创造力。”
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创意团队不仅是多样的和动态的，也是独特的。任务开始时，众人汇聚一堂为同一个目标奋斗，而工作结束后，他们又分散开去，加入其他团队。我曾跟“巨蟒剧团”（Monty Python）的约翰·克里斯（John Cleese）一起进行过一些创造性活动。巨蟒剧团的5位团员个性差异显著，但他们的团队协作能力却极佳。显然，他们把分歧转化成了高度的生产力。他们团结一致，远比团队的部分之和更强大，他们共同完成了许多单个个体都不可能构想出来的事情。所以说，卓越的领导者知道该把什么人放进团队，让团队里的每个人做什么工作，以及什么时候让团队去做其他事情。
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|原则6：创造需要时间|
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创造性见解要花时间才能形成，所以创造性的组织懂得：时间是创新的基本资源。一些组织允许员工自由支配时间，做自己想做的事。谷歌或许是最有名的一个，谷歌公司中的工程师有20%的时间可用于自己选定的项目。在此期间，他们完全按个人兴趣做事。如果公司对他们的设想也感兴趣，他们就可以将之提交给高层管理团队。自2005年以来，谷歌所有产品里有5%来自20%的自由支配时间。20%的员工自由时间是一项灵活规定。它本身很宝贵，但同时也向员工发出了重要的信号：公司重视创造力，愿意让人们自由地从事自己最热爱的事情。文化领域个人和团队创造性工作的质量，与组织整体的文化氛围休戚相关。
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“Out of Our Minds”
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只要构想来自不对的地方，就不会得到认真对待——这种感觉会让创造活动窒息。
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有创造力的领导者的第三项任务是：培养整体上的创新文化。
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文化领域
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|原则7：创造性文化是柔和的|
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培养创新文化没有固定的策略。对于组织来说，内部挑战是建立柔软、敏感的结构和流程。有些公司设立了特别的创新项目或实验室。建立这类特别单位的好处是：它们可以专注于创新，以不对组织的其他部分造成影响。而缺点是：它们可能会脱离组织的整体文化，之后一旦再试图重新融入，就会被排斥。一如器官移植会出现组织排斥反应一样，整体文化的抗体也会攻击异端想法，直至后者做出妥协或遭到破坏。当员工接受外部培训后，在新的一周回到公司，并尝试把所学内容“倾泻”出来时，都会面对诸如此类的问题——凡有过这种经历的人大概都知道那是什么感觉。
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只要构想来自不对的地方，就不可能被传到组织的上层，或不可能得到认真对待，这种感觉会让创造过程窒息。而若上级按错误的时间表对下属施加压力，要求其做出成绩，也会扼杀创新。层级畅通指的是，在组织内工作的人，随时都能接触组织的经营者。持续创新要求对领导层的固有实践进行定期审查。IBM公司进行过一项名为“善用复杂性”的研究，并发表了同名研究报告《善用复杂性》。这一报告指出，善用复杂性的首席执行官主要关注以下三个方面：
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体现创造力：有创造力的领导者会考虑以先前闻所未闻的方式来更积极地调动客户、合作伙伴和员工的积极性。
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重塑客户关系：伴随着互联网、新渠道和客户的全球化发展趋势愈演愈烈，组织必须重新思考自己应以怎样的方式更好地理解客户及公众，与之互动，并为之效力。
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构建灵活的运营体系：成功的首席执行官能重塑组织，把它们变得更迅捷、更灵活，更擅长将复杂性转化为自身优势。
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这份报告指出：“有创造力的领导者期待进行更深远的商业模式变革，以实现自身的战略。为了获得成功，他们会更多地计算风险，寻找新思路，不断地创新自己的领导和沟通方式。”