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构建灵活的运营体系：成功的首席执行官能重塑组织，把它们变得更迅捷、更灵活，更擅长将复杂性转化为自身优势。
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这份报告指出：“有创造力的领导者期待进行更深远的商业模式变革，以实现自身的战略。为了获得成功，他们会更多地计算风险，寻找新思路，不断地创新自己的领导和沟通方式。”
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1995年，约翰·钱伯斯（John Chambers）接手思科公司时，公司的年收入是12亿美元。到2009财年，收入达到了360亿美元。回顾公司的发展及如今所面临的挑战，钱伯斯必须重新审视自己的首席执行官角色。
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|思科的变革|
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钱伯斯出任思科公司的首席执行官时，主要从3个方面考虑了自己的领导角色：首先，他应为公司构建愿景和战略；其次，他应建立执行战略的团队；最后，他应将战略传达给公司内外。在担任首席执行官一职四五年之后，他对自己的领导角色又有了新的想法。他开始特别注重公司文化。钱伯斯说，伟大的公司必然会拥有伟大的文化。“领导角色的很大一部分是推动公司文化，不断强化它。”他还改变了自己的领导风格，从指挥和控制转向了协作和团队合作。“这听起来很容易，但做起来很难，因为你是在MBA商学院、法学院受训的。而这份工作的80%～90%是我们应如何一起朝着共同的目标努力，这需要不同的技能。”
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钱伯斯说，工程师“既是业务领导者，又是艺术家，你必须知道他们什么时候戴的是哪顶帽子”。他现在认为，根本性地转变工作方式的需求，“有可能会改变这个国家乃至全世界企业的未来”。现在，思科公司越来越强调团队协作，不断从销售部、工程部、财务部、法务部和其他各部门抽调人手，建立跨部门团队。“我们在培养能够跳出专业思考模式界限的领导者。我们现在就在全公司的70多个不同团队里这么做。所以，我们让销售主管去主持工程设计业务，让律师去主持业务开发，让业务开发的领导去主持销售运营。我们要培养通才领导团队，让他们知道如何在团队协作中学习和操作。我认为这是领导力的未来之所在。”
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全球性化工集团英国帝国化学工业集团的前任领导者约翰·哈维·琼斯爵士（Sir John Harvey Jones）也曾提出过同样的观点，他认为：“企业里的每一个人都需要掌握改变的能力，要有自信去学习新东西，要有高屋建瓴的视野。光靠着杰出科学家和技术专家就能让我们赢得世界的想法绝对荒谬。只有拥有宽阔的视野，能够理解工作中的所有影响因素，并在其间自由游走，不害怕全然不同的体验和观点，这些才是关键。我们需要让此刻来自企业的每一种压力都清楚地表态：不具备全局观的专家完全没用。”
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“Out of Our Minds”
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归根结底，创新离不开预估风险。
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|原则8：创造性文化爱追根究底|
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创新涉及尝试和犯错，有时候会出错，而有时候则必须备份，从头来过。企业界总有一种迎合短期需求的倾向。而这些压力的产生，竟然是为了响应需要长远视角的变化过程。组织要在越来越激烈的市场环境里开展竞争，为了获得即刻的回报和立竿见影的效果，实验研究、长远思考和远期发展的预算都会遭到削减。由此带来的影响可能会扼杀长期成功最终赖以存在的创造力源头。
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发挥创造力，并不意味着必然带来混乱和风险。任何领域的创造力都应在自由与控制之间达成平衡。归根结底，创新离不开预估风险，也必须考虑组织对风险的承受力。我曾和欧洲一位最成功的单位信托基金管理者讨论过承担风险和创造性领导的话题。与所有金融机构一样，他的基金公司也正承受着变化所带来的动荡起伏。而要应对这些新挑战，领导者就需要开创出新的领导风格，让公司的内部资源发挥最大的作用。他介绍了自己是怎么改变管理风格，以适应新情况的。
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我发现，来到最“顶”层的管理位置，人就没地方可躲了。我必须要全方位地把控事情的走向。起初，我试着自己决定每一件事，我以为我必须知道答案。这造成了一连串的错误，致使我的反应变得迟钝起来。打个比方说，我就像迎面栽进了泥浆里。后来我发现，我只有当众承认自己的错误，向同事们请求帮助，才能重新站直身子。修正自己对管理者角色的认识，这应该算是个开始吧。
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我开始放权，因为我意识到其他人实际上都比我更能干。我开始倾听，而不是跟别人比着提出“最聪明”的方案。我开始做自己能做的事，也就是为同事们提供支持和鼓励，而不是自己抢着“进球得分”。我发现自己逐渐开始怀疑用了大半辈子才学会的所谓教训，很多时候甚至都尝试忘掉它们，因为我意识到：在不断变化的环境中，教条主义是通往灾难的快车道。不过，与此同时，我发现自己需要有方向感；要不然，我就会推卸责任，而非放权。
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我努力在直接与开放之间寻找平衡，我愿意倾听，积极考虑他人的观点。在实践中，向前的路似乎总是处在这两个“向量”的汇聚点上。它很难寻找，我敢说自己从未准确地找到过它，一如我敢说，我从未完全开放，也从未充分地倾听和考虑一样。但它似乎比我从前用过的方法要好得多。
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他接着说：“我们现在正努力让整个公司实现这样的平衡。比方说，将我们不擅长的工作外包出去。倾听为公司带来了更和谐的高层讨论，增强了信任，同事之间不再互相猜忌，决策速度也加快了，尤其是在猜忌一方了解不多的领域。它还让我们将更多权力交给了年轻员工，因为他们的头脑往往更清晰。”
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这种想法反过来又为团队关系赋予了更多意义。在企业内部，董事会愿意设计持股计划，全球所有为公司效力一年以上的员工都可以参与进来；对于我们与客户、供应商和股东的关系，也因更好的沟通而得到了改善。有趣的是，它正好迎合了一种更宏大的意识：我们能够为所在的社区有所贡献。所有这一切，都无须牺牲我们的竞争力。我相信，我们的竞争力反而会得到提高。我认为，我们正重新从组织的角度去学习，新的机会正在不断涌现。
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这要求我们加大培训力度，特别是在高级管理层面，包括借助管理心理学家对高级管理人员进行全方位评估。在毕业生招聘上，我们更依赖于实习制度。最重要的是，我觉得这很有趣，而且我希望对同事们来说也如此。有趣之处是，作为一家跨国公司，我们有着来自各种文化背景的员工，这既能鞭策着我们去重新审视自己的方法，又能为不同的视角提供丰富的源头。
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|原则9：创造性文化需要创造性空间|
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最后，实体环境是组织文化的有力体现。工作区的大小和形状，家具和设备的配置，照明器材的质量，建筑材料和色彩，都不断创造着鼓励或抑制创造力的氛围。直到20世纪80年代，有关工作空间对工作表现影响的研究都很少。从那时起，越来越多的研究文章开始在“环境心理学”和“认知工效学”等名目隐晦的领域里发表。办公楼和办公空间的传统设计根植于19世纪的工业工作模式。这一模式强调的是高效处理任务，工作空间主要考虑的是生产效率、最大容积率和同质性。可以想见，这样的环境很难刺激员工的想象力、创造力和创新能力。
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更灵活的工作空间以及信息技术的广泛影响，意味着家庭和办公室、工作、游戏和私人时间之间的界限正变得越来越模糊。允许员工对工作空间进行个性化打造，以使之更有利于创造力的发挥，往往非常重要。如果与协作相关，那企业就需要拥有用于开会和讨论的共享空间。
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