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沉疴在身，再加上缺乏快速适宜的公关行动，就连丰田一位高管都无奈表态，“这是丰田史上最糟糕的一次状况。丰田陷入了泥潭。它必须为过去的多项失误买单。”3月16日，丰田章男在他的博客中就丰田汽车此次大规模的召回事件道歉，称丰田汽车将“认真对待、虚心接受并真诚回应”有关批评声音。4月18日，丰田汽车公司已经同意与美国政府签订协议，支付1640万美元民事罚款，这也是美国历史上向一家汽车生产公司征收金额最大的一笔民事罚金。
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经历了召回风波后，丰田汽车终于无奈地从世界汽车业老大的座位上跌落下来，而一应诉讼事件却还未厘清，车主们仍在不依不饶，后面的麻烦还很多。
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【点评】丰田对于刹车和油门问题，起初是否认，然后想大事化小，后来又百般推脱，久拖不决，区别对待，引发受害消费者怒潮，网民奋起“人肉”出诸多罪证，在“算总账”般的质疑和指责声中，丰田却沿袭日本一贯的拖泥带水回应方式，以致雪球越滚越大，终于陷入了水深火热中。
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美国雷鸟管理学院讲授危机管理的皮尔森教授曾说过，最有效的危机公关时机应当是在危机失控之前的“萌芽”阶段。这需要公司文化中包含三个要素：对危急时刻保持警惕、公司上下及对外沟通顺畅、愿意直面现实。显然，丰田的危机公关中缺少这三个要素。
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中外应对网络舆情100例 康泰克PPA事件：精准守护迎来重生
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在中国，倒下去之后又站起来的企业并不多，中美史克则创造了一个较为完美的危机转化特例。面对暂停令后的市场大地震，它临危不乱，保持了应有的冷静，表现了一个成熟企业的理性与风度。
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PPA爆炸
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1996年，耶鲁大学的一个医学研究小组经过研究发现：过量服用PPA会使患者血压升高、肾功能衰竭、心律紊乱，严重的可能导致中风、心脏病。随即，该小组向美国药品和食品管理局提出了禁止使用PPA的建议。很快，美国各大制药公司迅速采取行动并发表声明，宣称已经开始采取措施，寻找PPA的代用品。中国政府出于谨慎的考虑，于2000年11月16日，发布了《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》，宣布暂停销售含有PPA（苯丙醇胺）的药品，后面还附有一个黑名单，列出了当时在中国市场上15种含有PPA成分的药物，列在第一位的就是康泰克，第二位康德，均是中美史克公司生产。包括中央电视台在内的几乎全国所有媒体都报道了PPA事件，康泰克几乎成了PPA的代名词，这对花开正红的中美史克无疑是晴天霹雳。市场反应十分激烈，康泰克陷入了空前的危机。
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巩固根据地
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11月16日，也即中国政府发出禁止PPA通知的当天，中美史克公司立即进入紧急备战状态，成立分工明确的危机管理领导小组、沟通小组、市场小组和生产小组。
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危机管理领导小组由10位公司经理组成，制定应对危机的立场基调，统一口径，并协调各小组工作。
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沟通小组负责信息发布和内、外部的信息沟通，是所有信息的发布者。
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市场小组负责加快新产品开发。
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生产小组负责组织调整生产并处理正在生产线上的中间产品。
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当日上午，危机管理领导小组发布了危机公关纲领：向政府部门表态，坚决执行政府法令，暂停康泰克和康德的生产和销售；通知经销商和客户立即停止康泰克和康德的销售，取消相关合同，停止广告宣传和市场推广活动。
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此时，连篇累牍的PPA新闻已开始围攻康泰克，大小媒体蜂拥而来，尚不知情的多数员工尤其是一线员工被强大的媒体攻势镇住了，他们不知道企业将何去何从，更不知道自己是不是也会因此而受牵连。
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17日中午，全体员工大会召开，总经理向员工通报了事情的来龙去脉，表示了公司不会裁员的决心，赢得了员工空前的团结。
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稳定销售渠道
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与此同时，全国各地的50多位销售经理被召回天津总部，危机管理小组为其作危机培训，解下他们的思想包袱。18日，他们带着中美史克《给医院的信》、《给客户的信》回归本部，应急行动纲领在全国各地按部就班地展开。
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对于经销商，史克公司亦加以安抚，做出明确允诺，没有返款的不用再返款，已经返款的100％退款，小损失换来大忠诚，中美史克会算这笔经济账。
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公司专门培训了数十名专职接线员，11月21日，15条消费者热线全面开通，负责解答来自客户、消费者的问讯电话，做出准确专业回答以打消其疑虑。
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同媒体沟通
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面对媒体云集，公司的沟通小组迅速确定总经理为唯一新闻发言人。沟通小组利用公司网站，24小时轮值为网民解答问题。
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