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还记得我在遇到小童子军之后，立刻把研究助理们召集到一起，尝试弄清楚这是怎么一回事吗？最终的结果是，我们把巧克力给吃掉啦。其实，我们做的不止这些。我们还进行了一个实验，检验拒绝-后撤策略，即先提出较大的要求，遭到拒绝后再提出较小的真正要求的有效性。实验的目的有二。
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其一，我们想看看这套手法对别的人管不管用。很明显，它对我是管用的，但我一贯容易掉入各种说服手段的陷阱。所以，我们的问题是：“拒绝-后撤策略能不能用到足够多的人身上，成为一种获得顺从的有效手段？”如果回答是肯定的，那将来我们可要小心提防着它了。其二，我们想确定这一顺从策略的力量到底有多大。它能让人顺从相当够分量的要求吗？换言之，提出要求的人退而求其次的“较小”要求，一定是一项真正“够小”的要求吗？我们探讨了这一策略管用的奥妙，要是这个想法没错，第二项要求不一定要有多小，只要比第一项要求小一点就行了。我们怀疑，提出要求的人从较大的要求退到较小的要求的行为之所以能达成目的，最关键的地方就在于它显得像是一种让步。这样一来，第二项要求在客观上就可以是一项很大的要求，其只需要比第一项要求小就可以了。经过一番考虑，我们决定运用这一策略提出一个我们认为大多数人都不会予以满足的要求。
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影响力研究
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我们假装成“县青年辅导项目”的代表，接近在校园里走动的大学生，问他们是否愿意花一天时间陪伴一群少年犯去游览动物园。对这些大学生来说，花好几个小时去陪一群年龄各异的少年犯出现在公共场合，又没有报酬，这样的要求实在没什么吸引力。不出所料，绝大多数的人（83%）都拒绝了。可是，当我们从相同的样本里抽选了另一群大学生，对提问手法稍加调整，然后向他们提出同样的请求后，却得到了截然不同的结果。在请他们无偿陪伴少年犯逛动物园之前，我们先要他们做一件更大的“善举”：每星期花两个小时为少年犯当辅导员，为期至少两年；等他们拒绝了这个极端的要求之后（实际上所有人都拒绝了），我们再提出去动物园的小要求。把动物园之请打扮成对最初请求的让步之后，我们的成功率有了大幅上涨，答应陪同去动物园的大学生比之前增加了两倍多。
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面对一项实质性请求，凡是能将顺从率在原先的基础上增加接近两倍（我们的实验将顺从率从17%提高到了50%）的手段，现实中必然早就有人变着花样用它了，这是毫无疑问的。比如，劳工谈判就经常采用以下策略：先提出极端的要求，但并不指望对方能同意，只不过从这一立场，他们可以更方便地向后撤，并让对方做出真正的让步。这样看来，最初的请求越大，这套做法的效果就越好，因为让人产生错觉的空间也相应较多。
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但这么做是有限度的。根据以色列巴兰大学对拒绝-后撤策略的研究，要是最初的请求极端到了不合情理的地步，那便会产生事与愿违的结果。此时，首先提出极端要求的一方便会被认为是缺乏诚意。对方并不会觉得从完全不切实际的立场后退是真正的让步，因此也不会回应它。真正有天分的谈判人员只会把最初的立场稍做夸张，够他讨价还价、来上一连串的小小让步，最终能够使他从对方那里得到理想的结果，就足够了。
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关于证明拒绝-后撤策略的有效性，我最喜欢来自法国的一项研究。当地3家餐馆的女服务员一边清理餐桌，一边问顾客是否需要甜点。如果顾客说“不”，女服务员就会立即改为询问是否需要咖啡或茶。结果使得这类订单的比例几乎增加了两倍。我从该研究的另一种情况中发现了特别具有启发意义的事情，也就是女服务员没有立刻给出是否需要咖啡或茶的提议，而是隔了3分钟左右才这么做。结果这类订单只增加了一倍。显然，回报小恩惠的亏欠感会随着时间的流逝而衰减，这一道理也适用于回报小后撤的亏欠感。
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READER’S REPORT | 读者报告
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致西奥迪尼先生：
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在大学完成电气工程的学业，又到能源部门工作了4年之后，我决定辞职，跟随自己的内心，投入软件开发这一行业重新开始。因为我所有的软件知识都是自学的，所以一开始的起点很低，是在一家只有10个人的小公司里做软件工程师。两年后，我决定要求加薪。问题是：我们老板是出了名地不爱给员工加薪。于是，我采取了以下做法。
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首先，我向老板汇报了我在公司的加班时间，最重要的，是我为公司带来的利润。接着我说，“我认为自己不是普通员工，我做得比普通员工多，所以我希望能达到这一职位的市场平均薪资水平，也就是每年×××欧元”（当时，我的薪资比平均水平低30%）。他严厉地回答，“不行”。我沉默了5秒钟，说：“好吧，那么你能每月多给我×××欧元，并允许我每星期在家工作一天吗？”他答应了。
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我知道他不会给我市场平均工资。我真正想要的是得到公平的加薪，然后一天的在家工作时间，这样我就能多陪伴我的未婚妻了。离开他的办公室时，我实现了两个结果：一是加薪23%；二是对拒绝-后撤策略重燃热情。
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这位德国软件工程师：
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请注意，通常情况下，使用拒绝-后撤策略也调动了对比原理。最初较大的数额让第二次较小数额的加薪请求显得像是后撤，还让它的数目显得更小了。
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另外，这位读者的名字没有出现在本书最开头“读者报告”的作者名单里，因为他要求只提及他名字的首字母（M. S.）。
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相互让步、知觉对比和“水门事件”之谜
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我们已经讨论了拒绝-后撤策略管用的原因之一：它调用了互惠原则。不过，“先提大要求后提小要求”的策略之所以能发挥作用，还有另外两个原因。一是我们在第1章中碰到的知觉对比原理。人们买了西服之后容易在毛衣上多花钱，便是知觉对比原理在搞鬼：先接触到大件商品的价格，之后再看到不那么贵的商品时，后者的价格便会在对比中显得更加低廉。同样道理，“先大后小”地提要求，也是使用了对比原理：小要求跟大要求一比，更显得微不足道了。要是我想找你借10美元，我可以先提向你借20美元的要求，以使前一项要求显得小一些。这么做的好处之一就在于同时调用了互惠原则和对比原理的力量。先要20美元再要10美元，10美元的要求不仅会被看成是一种让步，还会显得数目更小一些。
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两相结合，互惠原则和知觉对比原理就能产生一种令人生畏的强大力量。拒绝-后撤策略便是把它们捏在一起，发挥出惊人效用的。依我看，20世纪70年代最令人费解的一起政治举动——共和党成员擅自闯入民主党全国委员会办公室，最终导致尼克松总统下台的“水门事件”，大概便可以从这方面找找原因。该事件的决策参与者之一，杰布·斯图尔特·马格鲁德（Jeb Stuart Magruder）一听说擅闯水门的窃贼被抓住了，便大惑不解地说：“我们怎么会这么蠢哪？”确实，怎么会这么蠢哪？
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为了说明尼克松行政当局破门而入的举动是多么有欠考虑，让我们来回顾几点事实：
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· 这个主意是戈登·利迪（G. Gordon Liddy）出的，他在“总统竞选连任委员会”负责情报收集工作。行政当局的高层都知道利迪这个人“疯疯癫癫”，因此对他情绪的稳定性和判断力并不看好。
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· 利迪的建议非常费钱，他要求获得25万美元现金的预算，以防追查。
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· 3月下旬，委员会主任约翰·米切尔（John Mitchell）和他的助手马格鲁德（Magruder）、弗雷德里克·拉鲁（Frederick LaRue）开会通过了这一提议。此时，尼克松在11月大选中获胜的前景可谓一片光明。在前几轮投票中唯一有可能击败尼克松的候选人埃德蒙·马斯基（Edmuncl Muskie）初选表现不佳；看起来，最容易打败的候选人乔治·麦戈文（George McGovern）会赢下民主党的内部提名，共和党大选获胜，似乎已经十拿九稳了。
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· 破门计划本身的风险性极高，它需要10个参与人员，而且人人都必须守口如瓶。
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· 要偷偷溜进去并安装窃听装置的地点是民主党全国委员会及其主席劳伦斯·奥布莱恩（Lawrence O’Brien）设在水门大厦里的办公室。而这里并没有什么信息会对现任总统造成损害。民主党似乎也根本没有这样的信息，除非行政当局做了一件非常非常愚蠢的事情。
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尽管上面说到的无一不是显而易见的事实，可这么一个众所周知的欠缺判断力的家伙提出的昂贵、冒险、毫无意义、具有潜在毁灭性的建议却还是被批准通过了。像米切尔和马格鲁德这样聪明、见多识广的人，怎么会做出如此愚蠢的决定呢？答案或许就藏在一个少有人谈及的事实上：他们批准通过的这个25万美元的计划并不是利迪的头一项提议。事实上，利迪先前还提过两个计划，而25万美元的这个计划于利迪而言已经是做出重大让步了。头一个计划是两个月前，利迪跟米切尔、马格鲁德、约翰·迪恩（John Dean）开会时提出来的。它需要耗费100万美元，除了要在水门大厦民主党全国委员会办公室安装窃听器之外，还需要一架装有特殊通信器材的“跟踪飞机”、一支负责绑架和抢劫的小分队和一艘载有高级应召女郎以便勒索民主党政客的游艇。一个星期后，利迪又在同一群人（米切尔、马格鲁德、迪恩）参与的会议上提出了第二项计划，这个计划削减了部分方案，把成本降低了50万美元。等这两项计划都被米切尔否决了之后，利迪才提交了最终付诸实施的25万美元“精简”计划，这次是在米切尔、马格鲁德和拉鲁参加的会议上提出的。这个计划还是很愚蠢，但比之前那两个要好些，于是得到了批准。
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