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在场的维修人员认为，应该给农民讲解一下洗衣机的正确使用方法。张瑞敏却发表了不同的看法。他觉得，公司应该生产新的洗衣机，即使洗红薯等农产品也不会发生问题。就在6个月之后，海尔推出了可以“洗红薯的洗衣机”。产品一出来便引起消费者的关注，当天售空一万台库存。
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“顾客永远是对的”，这句话也可以理解为“始终去适应顾客需求”。也就是，公司生产的应该是顾客需要的产品，而不是追求利润的产品。张瑞敏的这种“固执”，大幅提升了海尔的品牌形象，海尔被《福布斯》评为“最受尊敬的企业”。
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小型家电攻占利基市场
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购买家电产品的消费者，普遍有一种警惕心理。家电产品直接关系到家人的安全，因此，人们大都喜欢选择信誉好、有保证的产品；宁愿多花一点钱，也愿意购买更安全、不出故障的产品。
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一家企业在国内消费市场占据优势后，想要打进国外市场，一般会变得异常艰难，完全不同的生活模式导致了这一局面。在韩国，三星电子和LG电子占据着国内家电市场80%的份额，但在试图打进国外市场时，连遭碰壁。
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相比之下，海尔的情况异常顺利。早在1999年，海尔便进军美国市场，得到了美国消费者的广泛认同。要知道，在当时美国消费者的意识中，“中国制造”仍然是低品质产品的代名词。那么，在消费者警惕心强烈、对“中国制造”怀有偏见的家电市场，中国企业是如何创造出如此辉煌成绩的呢？
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在以大型家电为主的美国市场，海尔用小型家电攻占了利基市场。
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答案是攻占利基市场，也就是我们俗称的缝隙市场。
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当时，美国的家电产品市场主要以大型家电为主，而且产品尺寸大小如出一辙，消费者没有多少余地可以挑选。在这种情况下，海尔明智地推出了一系列小型家电产品，例如小而便利的洗衣机、不会占据多大空间的冰箱等，盯上了那些没必要购买大型家电产品的消费者。在独居人口增多的美国社会，这样的策略绝对是神来之笔。另外，对于因房价上涨而不能拥有大房子的人们来说，小型家电的出现可谓正中他们的下怀。于是，相同产品对比之下，品质好、价格低廉的海尔家电产品马上俘获了消费者的心。
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海尔成功的背后是坚定的品牌战略。靠别开生面的企业战略，海尔打造出自己特有的品牌形象，在刺激消费者需求的同时，确保产品品质和功能，因此，海尔最终在美国掀起小型家电风潮。这一切都归结于海尔的经营策略——看到市场的动向，不断适应消费者需求。
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超级中国 [:1705351135]
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超级中国 第四节 王斌集团——塑料相框工厂的进化
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“我很渴望成为一个富人”
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相框出口市场，一直都是韩国中小企业的温床，大型企业的手尚未伸向它们。在过去，世界上的塑料相框市场几乎被韩国企业独揽。然而，一家中国企业突然向这个行业发起挑战，它就是王斌集团。
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王斌集团是中国的一家大型民营企业，生产和出售相框、家具等产品，占据着世界相框市场最大的份额。它在中国各地拥有7家加工厂、200多家连锁店和600多家直营店，职工人数多达1.5万名。
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创业初期，王斌集团过得非常艰难。创始人董事长王斌，是义乌市场的一名装饰材料批发商。直到1986年，王斌才有条件建立塑料相框工厂，经过一段时间发展，渐渐转变为如今的王斌集团。
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王斌只有高中学历，还是农民出身，算不上是多么博学的人。但是现在，他拥有自己的私人直升机，开着价值数亿元韩币的进口轿车。“我很渴望成为一个富人。”正如他所说，坚定的意志是他获得成功的关键因素。但是，并不是所有的渴望都能带来成功。另外，即便国内消费市场再大，也不是人人都能抓住机会。
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王斌
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王斌集团董事长
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我之所以有机会将厂子办大，全依赖中国的13亿人口基础。公司创立初期，我只是按照国内市场需求生产相框，从而打下了坚实的基础。后来，具备了一定的实力之后，我才引进更好的设备，将产品出口到国外。
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王斌集团的经营战略是“全国第一，世界第一”。这句话指的是，不仅要扩大企业规模，还要用卓越的品质去击败对手。只有生产出能够满足消费者需求的产品，企业才能长久地存活下去。