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那个星期，我和两位非常务董事发生了激烈争论，他们是维珍在上市时引入的，代表了外部持股人的利益。菲尔・哈里斯爵士和科柏・斯坦汉姆坚决反对继续包围索恩-百代，也反对我们稍后到10月公布赢利结果时宣布投标购买百代公司。
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“但这是独一无二的购买机会，”我说，“索恩现在的价值只有它在上周五的三分之二，这简直难以置信。我们知道自己能从它的旧唱片中赚多少现金，因此，从纯现金的角度看，这对我们来说是便宜货。”
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“前面可能还会有艰难时期，”他们警告我，“这次崩盘改变了整个局面。”
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“但是人们不会停止购买唱片，”我说，“大多数人根本就没有任何股票。他们会继续购买披头士乐队和菲尔・科林斯的专辑。”
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但所有人都不赞成我的做法。他们都想知道股市下一步的走势。索恩-百代的股票价格继续下跌，一直跌到每股5.30英镑。我确信，如果我们能团结一致，就能筹到钱，以相当低廉的价格买下索恩-百代。我认为股市彻底崩盘还没有充分的理由，股价很快就会恢复。我告诉他们，现在机不可失，时不再来。但是他们全都反对。我无法说服他们，只好让这件事不了了之。我期望公布了当年的赢利结果后，维珍的股价会上升。于是，我们宣布，截至1987年7月，维珍的年利润从1400万英镑上升到3200万英镑，增加了一倍多，但没有提索恩-百代的事。结果，我们的股价并未上扬，一点都没升高。为什么维珍头一年能以140便士的价格发行股票，而在公司利润翻番的情况下，股价却下跌了一半？这实在费解。
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这次股市崩盘在维珍作为上市公司的棺材上钉下了最后一颗钉子。我知道唐会反对我们改变方向，但特罗弗和我悄悄讨论了将维珍再次变为私人企业的计划。特罗弗开始计算大规模回购股票需要的资金。
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1988年7月，我们宣布维珍的管理人员将买下维珍上市公司的全部股份。本来，如果我们以低于最初每股140便士的价格回收，也能侥幸获得成功，但我们仍决定按发行价回购。相对于我们宣布这一决定时的股票交易价格——每股70便士——这是一笔不小的加价。这意味着，在维珍上市时向我们投资的人——所有那些在银行外排队购买股票、祝我好运的人——都不会遭受损失。我们的声誉将毫发无损。
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特罗弗重新协商了维珍集团的整个资金结构，在1988年11月底安排好了私有化手续。这是一项繁重的任务，我们的顾问塞缪尔・蒙塔古公司提议其母公司米特兰银行加入贷款银行联合组织，结果遭到拒绝，从而使得这项任务更加艰巨。
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特罗弗决定放弃蒙塔古的服务，仅在名义上保留他们。他没有建立以一家银行为联系者和主要谈判者的银行集团，而是开始组建一个银行联盟，直接跟每家银行联系。这意味着他不得不到处跑腿，因为他跟所有银行都单独对话。但这也意味着他能够挑拨离间它们。最终，他从20家不同银行安排了一系列贷款，为我们定下3亿英镑的总透支额。我们购入外部持股人的股票，为获得维珍集团上市公司的股票而重新筹资，同样也为维珍大西洋航空公司筹资。
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现在，我们背上了超过3亿英镑的沉重债务，我们知道，如果维珍想生存下去，就必须加快发展。我们不得不放弃购买索恩-百代公司的计划，于是卖掉了百代的股票，集中精力处理自己的问题。我一直觉得金融城低估了维珍唱片公司的价值，现在，我们得看看它真正的价值是多少。唐・克鲁克香克、菲尔・哈里斯爵士和科柏・斯坦汉姆离开了维珍。唐曾将维珍重塑成一家能够展示鲜明管理方针的公司，他的工作非常出色。特罗弗接替他的职位，担任维珍的总经理。
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特罗弗和我开始寻找其他愿意跟我们合作投资任何维珍子公司的企业。我们想给各子公司找一两个关键合伙人，取代金融城的持股人。维珍集团的结构将变得极其复杂。
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致所有疯狂的家伙（维珍创始人理查德·布兰森自传） 第十一章 通过创新打开市场
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当我买回尼克那40％的股份时，我已经有能力偿还我那100万英镑的透支了，因为从菲尔・科林斯开始，维珍突然发行了一系列热门唱片。当时我知道自己成败未定。如今，这笔钱的数目更加让人望而生畏。我们欠下高达3亿英镑的债务，而且必须在头一年还掉2亿英镑。在这样的压力下，我们准备出售一切。世界上没有神圣不可侵犯之物，如果有人对任何维珍业务提出可观的报价，我们都会接受。特罗弗、肯和我开始试探业界的反应，看他们有多大兴趣。我们首先考虑的是维珍零售业务。
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特罗弗和我把维珍零售业务分成三个独立部分。第一部分是我们在W.H.史密斯的收购后保留下来的唱片店，都是典型的主要街道店铺，外加牛津街大卖场；第二部分是帕特里克・泽尼克计划在香榭丽舍大街创办的巴黎大卖场，他将建立一家独立的法国子公司来投资这家店铺；第三部分是我们为伊恩・杜菲尔制订的计划，他曾在牛津街设计并建立其HMV唱片店，我们已经设法说服他加入维珍。
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我们向他提供了在全球任何地方建立维珍大卖场的机会，允诺支持他的判断，让他直接拥有大卖场的股份。伊恩是该行业最优秀的唱片零售商。他为唱片店制订详细计划，从我们开设最早的一批维珍商店起，我就产生一种前所未有的感觉，认为我们能够东山再起。伊恩对开设一系列海外维珍大卖场很有兴趣。
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我们考虑在美国建立大卖场，不过当时那里的零售业租金是天文数字，而且竞争十分激烈。于是，我们便选择把首家大卖场开在悉尼，因为那里的市场比较平静，没有什么竞争。在这里开设大卖场并尝试不同的方案，也不会造成多大损失。
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与此同时，巴黎大卖场成为维珍在国外真正建立的第一家唱片店。帕特里克找到了店址，这里曾是一家古老的大银行，其历史可追溯到19世纪。里面有大理石地板和高高的天花板，还有华丽至极的楼梯。这抓住了我的想象力。我们知道小型唱片店无法赚到足够的钱，它们只能吸引过路人，而店里库存太少又只能让此类顾客感到失望。既然20世纪70年代已经结束，地上的坐垫也就清理掉了，传统的维珍唱片店似乎失去了自己的身份认同和顾客的忠诚。我们必须建立规模更大的商店，以便提供全球最丰富的产品。
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帕特里克的巴黎大卖场获得难以置信的成功。自从开张以来，它就超越了帕特里克的所有销售预测，成为巴黎最著名的唱片店。事实上，它不单是唱片店，而且还是路标和景点。没过几个月，巴黎大卖场吸引的顾客就跟卢浮宫的游客数量不相上下了。如今，它每平方米创造的销售量依然比世界上其他任何唱片店高一倍以上。似乎每个十几岁的日本和德国游客都会到此朝圣，大量购买CD，甚至顶层的咖啡馆也成为法国主管们见面的时髦地点。我为帕特里克感到高兴，但是，我仍然不知道该把英国的唱片店怎么办。
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我们认定该让别人来扭转维珍零售店的局面了。正式通知解雇职员是一件痛苦的事情，我讨厌这么做。我讨厌对抗，也讨厌让人们失望，我一直想再给大家一次机会。但这个团队显然已经无能为力，造成了亏损，根本没指望扭转局面。在那一个财政年度结束时，他们承认维珍零售业务的亏损比他们预计的还多200万英镑。这么晚才处理这个问题，我们进退维谷。
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我们要求一些猎头公司拟出一份合适人选的名单，不过，当西蒙・伯克申请主管职位时，我对他是最感兴趣的。西蒙几年前加入维珍，担任发展部经理。其任务就是浏览我们收到的所有商业计划书，看其中是否有值得我们采纳的计划。
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我一直希望维珍的员工们能挖掘自身潜能。我坚信一切皆有可能，尽管从表面看，以西蒙的资质，还不足以让一个失败的大型连锁唱片店扭亏为盈，但是我确信，如果有人能做到这一点，那么他一定是那个人。果然，1988年8月，西蒙刚到维珍零售店工作，店里就开始出现改观。他着手清除我们不需要或造成亏损的一切东西。
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他的策略开始奏效，到1989年6月，维珍零售业务首次获得利润。他在维珍董事会面前第一次作报告时，给我们看了一些幻灯片，要求向新店铺投入1000万英镑。他指出，维珍的零售业务正走向崩溃，他还给我们展示了店铺的一些照片，里面有摇摇欲坠的屋瓦和老化的电线。西蒙指出，假如航空公司的顾客看见这个，就会对飞机的状况感到担忧。不幸的是，帕特里克・泽尼克也需要1000万英镑的投资，在波尔多和马赛发展维珍大卖场。我为最近巴黎大卖场的成功感到兴奋，更倾向于把资金转给法国而非英国。这一定让西蒙感到烦恼。与此同时，悉尼大卖场已经为开张做好准备，伊恩和迈克也在日本考察。
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为了给我们在英国的唱片店带来投资，帮助它们偿还普通债务，我们又建立了另一家合资企业。如果能有金融投资者接收30％的股份，那就最理想了。但由于当时利率太高，而且感觉主要街道上的零售业都在走向衰退，因此我们找不到这样的投资者。我们开始与伍尔沃斯的所有者翠丰集团商谈。就在这些商谈拖延未决时，W.H.史密斯听到风声，给我打电话，问他们能否提出报价。因此，当西蒙・伯克正在为维珍集团整顿维珍零售业务时，他突然发现自己有了个新老板：由维珍集团和W.H.史密斯公司组成的双头公司。W.H.史密斯公司从我们的十家英国大卖场购买了50％的股份，与我们早先出售给W.H.史密斯的店铺不同，它们仍在维珍的名义下经营。通过出售这些股份，我们获得了1200万英镑，然后立即用它归还了维珍大西洋航空公司借下的债务。这个案例再次体现了比银行家提前一步行动的机会。
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