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我的宏伟计划对《学子》不起作用。但是，在出售维珍唱片公司之后，我准备再次向前推进。这次的情况就大不相同了。我拥有的财产不再是《学子》饼干盒里的几个英镑——我们用它购买外卖的咖喱饭菜——而是拥有数亿英镑，能装满整整一个财宝箱。在这个令人陶醉的时刻，似乎一切皆有可能。我们有雄厚的财力，更重要的是，我们拥有“维珍”品牌，它已经留下一连串不断改头换面的纪录。什么也挡不住我们对其他新领域的探索。
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我任凭自己的本能自由驰骋。最重要的一点是，任何商业计划听起来都必须有趣。如果存在一个只有两家大型公司提供服务的市场，在我看来，这里就存在有益的竞争空间。我不仅喜欢寻求乐趣，而且还喜欢制造轰动。我喜欢跟那些大公司一争高下——尤其是当他们提供高价低质的产品时。
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20世纪90年代早期，我已经在笔记本上潦草地涂抹筹划推出一系列维珍软饮料的可能性，由维珍可乐公司率领，跟作为全球十大企业之一的可口可乐公司竞争。科特公司专门生产贴牌可乐，他们正在寻求一个具有全球吸引力的品牌。
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“你们已经拥有未知的X因素和Y因素——你们已经拥有所有要素，”考特公司的主管格里・彭瑟尔对我说，“人们喜欢维珍，信任这个品牌，他们会因为这是维珍产品而购买它。怎么样？我们有配方，你们有品牌。你觉得维珍可乐公司怎么样？”
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就跟往常一样，一旦我已经下定决心，当别人警告我放弃自己的想法时，我会更加坚定地去尝试一番。这一次，我们都意识到，自己必须在超市的货架上一英寸一英寸地争取。不过，在确认了失败造成的经济风险很小之后，我们就决定继续做下去。我们知道自己的产品跟可口可乐和百事可乐的产品相比毫不逊色。我们在当地的学校举行了蒙眼测试，随后又在全国各地举行了这项活动，它们都证明，大多数人更喜欢维珍可乐。于是，我们就正式成立维珍可乐公司。几个月内，我们就在全国销售了价值5000万英镑的维珍可乐，并且在供应维珍可乐的商店获得了50％的市场份额。我们继续把它推向法国、比利时和南非，甚至设法将一台维珍可乐机放在了纽约时代广场的可口可乐招牌下面。在此之前，我们驾驶一辆奇伏坦坦克，闯过一道用可口可乐和百事可乐罐构成的墙壁，并朝时代广场上悬挂的可口可乐招牌开火！
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最初，可口可乐总公司并未把维珍可乐当作威胁加以严肃对待，所以我们没有遭到他们的反对。我不知道，在可口可乐的亚特兰大总部，有一位身居高级职位的英国女士，她警告那里的管理人员，说维珍拥有的力量和品牌能在全世界范围内撼动可口可乐的地位，她劝说董事们让她在英国建立一个特别行动小组，试图毁掉我们。几天之内，她和她的小组就来到英国，向零售商提出无与伦比的条件，让他们的可口可乐压倒我们的维珍可乐，而小零售商则受到拆除可口可乐冰箱的威胁。可口可乐的这场运动甚至比英航当初对付维珍大西洋公司的肮脏诡计还有效，但维珍可乐幸存了下来。具有讽刺意味的是，正是这位女士，如今在维珍的主要清算银行拥有一个高级职位。
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展望未来，我不知道维珍可乐是否会成为软饮料中的全球领先者。不过，就像对待我们的所有业务一样，我对此保持开放心态。然而，我确实知道，如今已扩大发展为维珍饮料公司的维珍可乐体现了维珍哲学——在销售维珍可乐带来的乐趣和兴奋下面，还有一个合理的商业计划。推出维珍可乐的决定以三个关键因素为基础：找到合适的人选，积极利用维珍品牌名称，防止不利的方面。
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维珍可乐的商业计划非常明确，出售这种饮料，我们绝不会有多少亏损。生产可乐非常便宜，不同于其他大多数产品，它的生产成本可忽略不计。因此，我们完全能够在广告、推销费用跟销售收入之间保持平衡。只需看一眼可口可乐的资产负债表，就足以揭示这个行业利润有多高。根据那样的边际利润，我们知道该行业肯定拥有足够的空间，让另一家企业带着不错的可乐加入进来，跟可口可乐和百事可乐平分秋色。
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一旦确信我们已经防止了维珍可乐制造方面的不利因素——这一直是我担忧的首要方面——另一个需要解决的重要问题就是，加入维珍可乐能否真正扩大维珍品牌的声誉？尽管遭到一些同事的反对，但我却相信可乐拥有许多能让人们把它和维珍联系起来的特性，它咝咝作响的泡沫以及趣味和自由感。除此之外，我们的可乐也比其他可乐质量更好，价格更低。跟两大巨头相比，我们是规模很小的初来乍到者，正是这个事实，让我们得以茁壮成长。这也意味着我们能让这个品牌活跃在年青人市场上。
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“好吧。”听完我对维珍可乐的辩护后，人们只得承认，“我看得出来可乐很有趣。它咝咝冒泡，有利可图，符合维珍的形象。但人寿保险肯定不是这样吧？你们销售人寿保险、债权和投资，到底想做什么？”
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我不得不承认，在我们决定推出维珍银行之前，已经对人寿保险作过有益的讨论了。“人寿保险？”听说这个主意的时候，每个人都嗤之以鼻，“人们讨厌人寿保险。所有保险销售员看起来都那么寡廉鲜耻，他们闯入你家里，收取秘密佣金。这行业太可怕了，跟维珍绝对格格不入。”
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“确实如此，”我说，“所以它才有潜力。”
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我喜欢唱反调，这不是什么秘密。我把金融服务业内的所有不足都看得清清楚楚。建立维珍人寿保险公司和维珍银行的主意或许会吓坏我们当初在阿尔比恩大街上班的老员工，吓坏我们那些躺在唱片店懒人椅上的懒洋洋的顾客。然而，每当我看见人们做了一笔亏本买卖时，我都想介入进去，做点事情。当然，这并非纯粹的利他主义——其中也要有利可图。但我的与众不同之处在于，我准备和顾客分享更多利润，让我们实现共同富裕。想到那个曾给你带来“性手枪”的家伙，也能把你的养老金安排妥当，以我那种标新立异的个性，就觉得好玩。而当我想到建立我们自己的银行，跟那些逼得我们险些破产的银行一决雌雄时，我身上另一部分自我也同样觉得好玩。
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罗恩・戈姆利最早把我的注意力吸引到金融服务上来。戈姆利是风险投资家，我邀请他来维珍工作，为我们寻找新的商机。他来做的第一件事就是检查维珍的养老金政策，他告诉我，这个政策根本没有意义。当他要求六名不同的养老金顾问提出最佳系统重建方案的建议时，六种不同的回答让他感到困惑。
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“我不明白，”他告诉我，“我获得了三个金融学学位，但他们说的六种方案我没一个弄得懂。”
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我直觉地感到，金融服务界隐藏在神秘和欺骗之中，其中肯定有空间让维珍提供没有业务隐语和秘密陷阱的替选方案。
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就跟我们的其他风险投资一样，我们需要一个合伙人——他既要了解这个行业，又能为维珍品牌提供相应的资金。尽管我们过去遇到过麻烦，但我仍然认为五五分成的合作模式是解决资金问题的最好方式。如果出了什么差错——有时候这是不可避免的——那么两个合伙人都能在同等的动机下纠正错误。这种情况并非总能奏效，在最坏的情况下，例如伦道夫・菲尔兹和维珍大西洋公司合作时，维珍买下了合伙人的全部所有权；在最好的情况下，例如维珍移动公司在美国跟斯普林特公司的合作，我们就能继续保持五五分成的模式，让双方都觉得满意。在这两个极端之间还有许多变种，我们已经尝试了大部分组合方式。最终，当你和其他人打交道时，尽管双方看起来都怀着同样的热情参与一个项目，但你永远无法预料以后的事情，因为情况总在变化。知道何时、怎样重新磋商一份合同，这不过是商业挑战中的一部分。
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我们的金融服务公司维珍银行最初叫维珍直接个人金融服务公司，是以五五分成模式与诺里奇联合公司合作建立的。在维珍进入金融服务业后，我可以毫不谦虚地说，这个行业已今非昔比。我们取消了所有佣金，我们提供了性价比很高的产品，购买这些产品的投资者蜂拥而入，几乎把我们踩扁。我们在诺里奇设了一个新办事处，而不是在伦敦金融城租下一栋金光闪闪、高耸入云的大楼。我们从未雇用资金管理人——世界上收入最高的人群之一，因为我们发现了他们严守的秘密：他们并非总比股市指数更有用。
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我们发展迅猛，最初的迹象也很好。然而，尽管我们获得成功，我们却意识到自己发展太快、走得太远，让诺里奇联合公司感到不安。看起来，我们的规模将达到最初预测的3倍。没过多久，我们就安排诺里奇联合公司将其股份卖给一家和我们一样雄心勃勃的公司——澳大利亚宝安保险集团（AMP）。跟AMP以及维珍银行的优秀团队一起，我们在金融服务的森林里开拓出一条宽阔的阳关大道。维珍银行从1995年开始起步，现在已经成为这个国家最受欢迎的投资银行，有25万人把超过15亿英镑的钱托付给我们，而这一切都是在三年内实现的，实在令人惊愕。
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罗恩・戈姆利及其对维珍银行的设想获得成功，这表现了维珍集团最强大的优势之一：我们之所以欣欣向荣，靠的是特立独行。邀请罗恩来维珍工作时，我在他身上发现一种敢作敢为的品质。当他来到荷兰公园11号，在楼梯平台的一张桌子旁开始工作时，我们俩都没有料到他会在几个月后建立一家金融服务公司。当他偶然发现金融服务时——事后看来，这并不令人吃惊——我们设计了一个可让他和他的团队拥有公司股票的公司结构，并可让他放手大干。就像维珍集团的其他所有经理一样，罗恩拥有强大的动力去争取成功，因为他能清楚地看见，成功会给他自己及其团队带来财富。
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跟当初作为摇滚乐公司的维珍相比，维珍银行或许是一个很不和谐的偏离，就像从唱片业发展到航空业一样，这也是一次横向飞跃。但它仍涉及服务业、资产价值以及提供一种简单产品。依照我的远景设想，我并不希望维珍顺着传统道路，发展为一家拥有庞大总部的公司，从位于核心的董事会层层向下发布命令，就像金字塔一样。我并不是说这种结构不好——根本不是，它有利于从可口可乐公司到培生公司、微软公司这样令人生畏的强大企业。只是因为我不喜欢那样思考罢了。我太随便，太不安分，而且喜欢不断前进。
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人们总是问我，维珍的发展有何限制？我们是不是过分扩展这个品牌的名称，以至于超越了它的自然承受力？他们凭借枯燥的规律性指出，世界上再没有其他任何公司把自己的品牌用于如此种类繁多的企业和产品。他们的说法绝对正确，而这种特点仍然让我感到自豪。
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这没有阻止我思考这个问题，而答案很难解释清楚。我一直过着靠机遇和冒险取得成功的生活。有些最奇妙的想法是突然产生的，你必须敞开胸怀，找到其优点。1984年，一位美国律师打电话建议我创立一家航空公司，同样，1987年，瑞典一位狂热的气球运动爱好者也叫我和他一起飞越大西洋。一份份计划书纷至沓来，我不知道下一个计划会是什么。但我确实知道，如果我能够仔细倾听，那些好点子总会以某种方式融入维珍既有的框架。我天生对生活充满好奇，这一点也延伸到我的生意上。好奇心把我引上许多出人意料的道路，让我结识了许多特别的人物。维珍就是这样一些人物的集合，它的成功也依赖于他们。
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然而，公司越是扩散，人们就越会频繁问到我对维珍未来的打算。通常，我要么回避这个问题，要么给出非常详尽的回答，我知道下一次被问到时会给出不同版本的答案，心里很踏实。就像公司本身一样，我赋予维珍的远景从来都不固定，而是总在不断变化的。我一直靠列表过活，列出要打的电话，列出各种点子，列出打算建立的公司，列出那些敢作敢为的人。每天我都浏览这些表格，是那一连串的电话推动我向前。早在20世纪70年代初，我就同时耍弄不同的银行、供应商和债权人，目的是通过挑拨离间他们，来保持我自己公司的偿付能力。我仍然按照同样的方式生活，只不过现在处理的是更大的交易而非银行。同样，这也只是规模大小的问题。
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我最重要的财富是一个标准尺寸的学生笔记本，在全国各地的主要街道上的任何文具店里都买得到。当我忘记把它放到哪里去时，我办公室里的人全都知道它对我多重要。我随身带着它，记下维珍员工和我遇到的其他人向我提出的建议。我把所有的电话谈话和会议都记录下来，而且还在上面起草书信，列出我需要打的电话。
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