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那天下午，霍华德打来电话，亲自向我道谢。在他失去大多数亲密同事之后，我简直无法想象他此刻过得多么艰难。“感谢你为我们所做的一切，”他说，“这对坎托公司的每个人来说都意义非凡。” 我感到局促不安，因为我们只能做这么一点事情——尤其是在他那个感人而客气的电话之后，我得知他的兄弟加里也在这场致命的袭击中死去了。
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从电脑上，我看到自己9月12日的日记中只写着一句话：“RB——整天都在荷兰公园开会”。那天早上在我家碰头的人个个神情沮丧。来到起居室的人包括理查德・鲍克、帕特里克・麦考尔、威尔・怀特霍恩、马克・普尔和西蒙・怀特。颇具讽刺意味的是，他们中没有一个来自维珍大西洋公司。因为维珍大西洋公司的总经理史蒂夫・里奇韦和他的高层团队已经根据应急措施采取行动，开始对整个业务作72小时的紧急检查，打算周五就我们应该采取的措施提出建议。但我们坐在荷兰公园那张桌子周围的所有人都知道，公司必须尽快采取措施。由于跨大西洋航线对我们关闭，乘客数量剧减，维珍大西洋航空公司预计每天将损失150万英镑。那天早上，我跟英航的新老板通了话，他是一个快乐的澳大利亚人，名叫罗德・埃丁顿。他告诉我，英航可能每天损失800万英镑。我建议，一旦美国领空重新开放，我们就一起向政府提出建议，看能否得到什么帮助。他非常痛苦地回答说：“好主意，伙计！下周我一上班就给你打电话。”这让我感到非常振奋。
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我们六个人坐在我家起居室的桌子周围，沐浴着9月的明媚阳光。尽管英航遇到的麻烦显然比我们更糟糕，但这个事实并未给我们带来多少安慰。我们将自己面临的问题一一列出，显而易见，维珍集团各公司拥有的现金足以度过最困难的时期。但是，维珍大西洋公司潜在的资金黑洞需要尽快堵上。我们的竞争对手境况如何？这是另一个无法确定的问题。我们知道，布鲁塞尔的比利时国家航空公司和澳大利亚的安捷航空公司即将由政府托管，但它们能挺过这道难关吗？
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那个周末，我们首次把为这种紧急情况准备的计划付诸实施。在评估英美之间“市场失灵”的工作中，维珍大西洋公司的团队做得非常好，最终，他们制定了一个紧急重建计划，其中包括一些令人痛苦的措施：我们在英国的航空公司将裁减1200个工作职位。但他们将尽力保全其他数千人的工作。最重要的是，他们把比较大的飞机，如波音747-400，转到生意兴隆的非洲航线上，而把比较小的空中客车用于跨北大西洋业务。
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周日早上，我们正式启动了这个重建计划，并在周一早上通知了全体员工。他们接受了这个安排，然后继续工作——他们表现出的这种宽容和职业水准，令我永难忘怀。随后的几个月非常艰难，但我们在第一个星期就正确地预测到这种情况，到圣诞节时，维珍大西洋公司显然已挺过了最恶劣的阶段，能够生存下去了。我们的美国竞争对手卑躬屈膝地向政府求助，并从那里获得大量救济款，相比之下，我们能幸存下来绝非易事。他们或许靠这种方法渡过了难关，但我们却只看到，这为他们甚于往常的反竞争倾向带来了回旋余地。
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这种处境的讽刺意味在于，我们不仅建立了这样一支不同凡响的团队，而且，直到9月11日那天，我们都一直在赚钱。那个时候，我最担心的是这些强制性裁员会影响公司内部的士气。这是对所有相关人员的考验，不仅许多年纪大的和兼职的员工自愿辞职，而且那些留下来的人，也怀着那种造就了今天维珍大西洋公司的精神，全身心地扑到工作上。讽刺的是，正是这家航空公司的创新本质——为了让乘客感到更舒服而使用睡椅和机上按摩——意味着我们如今将成为首家安装芳纶防弹驾驶舱门的航空公司，进一步保证了乘客的安全。
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如果维珍大西洋公司的管理层还必须为短程航线操心，那么，就算他们再专心致志，也会更加举步维艰。不过，维珍的投资模式免除了他们在这方面的担忧。我们还有另外两家航空公司，位于布鲁塞尔的维珍捷运公司和位于澳大利亚布里斯班的维珍蓝公司，二者都是独立运营的上市公司。“9・11”事件对它们造成截然不同的影响，但也同样具有挑战性。它们中一个要面对主要国有航空公司（比利时国家航空公司）的破产，另一个要面对主要竞争对手（安捷航空公司）的破产。我们这两家公司都已经迅速采取行动，改造和发展业务。它们都能在各自的环境下，集中全部精力处理自己的问题。
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同样，在21世纪初，维珍移动公司也遭遇了一系列挑战：英国市场的增长、新加坡的经济衰退以及是否在美国扩大发展的决定。如果维珍移动是一个联合企业，这些方面的决策都可能严重受阻。但是，由于我们的每个决策都是在独立的合资企业下作出的，因此管理团队就可以专注于手头的工作。到了10月，我们作出重大决定，继续推进维珍移动在美国与斯普林特公司的合作，并开始筹集资金，资助这个价值5亿美元的新企业。
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这一决策看似疯狂，其实并非如此。显而易见，美国经济即将陷入衰退；但同样显而易见的是，在经历了“9・11”惨剧导致的变化无常后，美国的手机销量终于开始激增。维珍预付费电话的低价模式似乎成为吸引美国年轻人的理想解决方案，他们对手机和短信不如欧洲、非洲和亚洲的年轻人那么热情。
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又过了两周，到10月7日，针对恐怖分子的战争真正开始了，炸弹和巡航导弹开始向他们位于阿富汗的据点倾泄而下。根据我在第一次海湾战争期间的经历，我意识到，在这种时刻，要集中注意力总是很不容易的，但人们仍然要上班。因此，当维珍铁路集团最大的供应商英国铁路线路公司破产时，我们再次感到震撼。这对使用铁路的公众以及维珍都造成了冲击，当时，我们正在努力磋商一个挽救西海岸铁路主线升级的协议。不过，维珍专注的管理团队再次很快明白了该公司破产的重要意义，因为他们不必为集团内其余松散的上市公司的活动担忧。
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然而，当政府迫使理查德・鲍克担任英国铁路管理局的局长时，我们再次遭到打击。作为维珍铁路公司的联合董事长，鲍克为调整我们的新列车订货贡献很大。2001年11月，我们的第一列摆式列车及时从工厂运来，并且没有超出预算，这就证明了他的工作有多么出色。相比之下，英国铁路线路公司的升级费用却增加了4倍，而且要推迟好几年才能完成。
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11月，在一个寒冷而又阳光明媚的日子，站在伯明翰的阿尔斯通工厂里面，望着琼将我们的一列新列车命名为“维珍女士”，这真是一个令人骄傲又催人泪下的时刻。那天晚上，我坐在炉火边看“六点钟新闻”，当我听见播音员说出那句我等了五年的话——“维珍实现了自己的诺言”——时，这一刻显得更加美好。实现这个诺言并不容易，我们早在1998年就下了订单，尽管存在诸多技术困难，维珍仍制造出当时全球最先进的火车，它能够以每小时140英里（约225公里）的速度在拐弯时倾斜行驶。当然，有一个糟糕的结果我们没有料到——要到2004年，供时速125英里以上的列车行驶的铁路才会投入运营！
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2001年冬天，维珍铁路公司的财务团队经历了更多不眠之夜，那时他们正和英国铁路线路公司及其主管、英国铁路管理局、交通部和列车供应商谈判，确保我们的列车获得它们应得的铁路，也确保公众获得他们应得的服务。1997年，每个对我们的铁路升级协议大加批驳的人，都预测我们无法获得需要的新列车，还说我们会在尝试的过程中破产，我回想起这一切就觉得讽刺。事实上，在私有化过程中，真正算得上成功的只有维珍的电动摆式列车和柴油驱动的旅行者号列车。有些铁路专家曾在1997年预测升级铁路比升级列车容易，现在他们也哑口无言了。
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与此同时，在澳大利亚，民航业仍能感觉到“9・11”事件产生的影响。安捷航空公司破产后，维珍蓝公司发现自己一下子成为澳大利亚第二大航空公司。维珍蓝公司的主管布雷特・戈弗雷已经稳步开展了一年的业务，差不多一夜之间，他管理的航空公司就有望变得比便利航空公司更赚钱了——只要他能筹集资金。在双子塔受袭三天后，我们的公司财务总监帕特里克・麦考尔就搭乘飞机，前往澳大利亚。一个月之后，维珍蓝公司宣布：指定高盛公司于2003年准备为自己发行潜在价值超过10亿澳元的股票。
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这件事情差点产生另一种结果，因为就在“9・11”之前，安捷的母公司新西兰航空公司（ANZ）曾提出以2.5亿美元的价格收购维珍蓝。我们在新加坡航空公司的朋友拥有新西兰航空公司20％的股份，因此，其首席执行官张松光博士给我打电话，提出报价。“理查德，我真的认为你应该接受这个报价，”他说，“我们的估价相当慷慨，如果你不接受，我们就会把钱投入安捷，他们会在6个月内挤垮维珍蓝公司。”他是在虚张声势吗？
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这是一个艰难的抉择。直觉告诉我，维珍蓝的价值比它高，但这个报价也不算少。然而，在长途电话线的另一端，张松光说话的语气中似乎带着某种不顾一切、非买不可的意味，让我犹豫不决。我决定搞点恶作剧，于是召开了一次记者招待会。我希望当局的反不正当竞争机构明白，公众对公平健康的竞争有着多么强烈的需求。我带着一副阴郁、严肃的表情宣布：“这是一个令人悲痛的日子，但我已决定出售整个公司。这意味着澳大利亚的廉价机票将成为历史——其他人不会效仿我们的做法。这当然也意味着我们的员工将属于安捷，而且他们将进行裁员。但不管怎样，这会让我大赚一笔，所以，我将抱着我的2.5亿美元利润，马上回英国去。”拥挤的房间里死一样寂静，似乎满屋子的人都深感震惊。英国国家通讯社的一位记者匆匆离开，去发稿子。接着，我看见公司的一些员工也在屋里，他们并不是必须参加记者招待会的人。我意识到他们眼中噙着泪水。“只是开开玩笑而已。”我赶紧补充道，然后当众撕掉了那张2.5亿美元的支票。
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5天后，安捷破产。布雷特打来电话，维珍蓝一夜之间成为澳大利亚第二大航空公司，当他热情地为公司描绘迅速扩展的宏伟蓝图时，他简直难以自制。正是那个电话让我意识到，布雷特的团队已经建立起真正的维珍企业。它让澳大利亚的空中旅行市场发生了革命性变化；它建立了卓尔不凡的质量声誉；而这一切都是从一小笔仅有1000万澳元的风险投资开始的。
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到2003年12月，这家从1000万澳元起家的公司已攫取了30％的市场，在我们的新一代公司中，它最先上市。民航市场十分混乱，头年巴厘又发生了悲惨的恐怖袭击，削弱了澳大利亚人认为自己能免受世界其余地区影响的信心。考虑到这些因素，维珍蓝航空公司的成就相当卓著。等到我们推动公司在澳大利亚股市上市的时候，我们又拥有了一位新合伙人，名叫克里斯・科里根，有了他的投资和我们上市筹集的资金，维珍蓝仅仅在三年多的时间里，就赚了7.8亿美元。上市后，维珍保留了25％的股份，在随后的18个多月里，仍然生意兴隆，直到澳大利亚快达航空公司终于醒悟过来，意识到维珍破坏了他们的国内市场，然后，就像所有垄断者一样，他们在2004年春推出了一个克隆维珍的劣质航空公司，名叫“喷气星”。2005年1月，维珍蓝公司陷入了一场价格战中。尽管如此，它仍是世界上最赚钱的航空公司之一。事实上，维珍在2004—2005年的最大成就之一就是，当大多数美国航空公司最终寻求《破产法》第11章的保护时，维珍蓝公司和维珍大西洋公司都保持了盈利的势头。
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甚至我们新创建的互联网业务——从1998年开始运营——似乎也在“9・11”事件后不断壮大。这主要是因为它们都按照真正的维珍品牌建立，出售货真价实的东西。2001年冬天，维珍汽车公司售出了它的第6000辆汽车，尽管在纽约遭受袭击之后，汽车销量暂时跌入低谷，但在圣诞节前夕，销量实际上又有所增长。thetrainline.com网站的情况也相同。当紧张的企业主管们认为从曼彻斯特或纽卡斯尔开出的火车比飞机更安全时，车票销量也急剧上升。到2002年初，这些公司以及我们的其他几个电子商务公司都实现了正现金流。唯一的例外是维珍酒业，虽然它赢得了10万顾客，但在这个你死我活的残酷市场上，它仍然没有获得自己需要的利润。不过，我们相信它会很快扭转局势。
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维珍酒业很好地体现了我们的管理哲学：给员工机会，让他们依靠自身能力成为企业家。1999年底，维珍银行的罗恩・戈姆利开始觉得，我们的金融服务生意正走向成熟，因此需要一个不同类型的经理。企业家的狂热撕咬着这位以前的风险投资家，他想开拓一番新事业——网上酒类零售。我赞同他的想法，尽管我们对进入这样一个陌生领域还心存疑虑，但原则上仍打算支持他。于是维珍就和罗恩合资创立了维珍酒业。
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我还能继续列举诸如此类的例子，不过，但愿我已经把自己的观点表达清楚。我们与合伙人一起投资创建独立的企业——也就是银行家们一直对我说的，要把它们“分离”出来——因此能够承受“9・11”事件带来的管理压力，分散风险，作出了我们期望的许多好决策。与此相结合，我们按照风险投资的私人股权模式，依靠各自的商业案例、持股人和财力资源，创建了一些单独的公司，维珍就这样挺过了2001年，并且一直挺到今天。
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有趣的是，安然破产后，仍有人想建立大型公司，可如果有些重要方面出了错，整个公司都会崩溃。维珍的做法不是在一个牌子下建立某个领域内的单个大型公司，而是建立200甚至300个独立的公司，每个公司都能自己生存。这样一来，尽管我们拥有一个将它们联系起来的品牌，但如果再碰到类似于“9・11”的悲剧——它对民航业造成很大损害——也不会让整个集团轰然倒塌。因此，我们不会在某一天醒来，因为一件重要事情出现差错，就导致所有子公司都走向毁灭。
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结果，我们从不放弃一家公司：我们总能还清它的债务，我们总能设法保护我们的名誉——作为一个组织，我们重视自己承担的义务。但是，如果出现无法避免的灾难，我们就能卖掉一家公司，把它分割出去，以免影响到集团中的其余部分。显然，维珍的声誉会受损，我们也不愿让这种事情发生，但至少这可以避免灾难，避免损失4万个工作岗位。
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维珍的多样化业务已经证明，它经得起时间和环境的考验。由于每个管理团队都能专注于自己的业务和企业目标，因此我们差不多能实现任何构想——只要它适合我们的品牌。我已经从20世纪90年代后期学到很多宝贵经验。我逐渐意识到，将维珍的商标贴在产品上并非创造价值的最好方式。维珍伏特加或许在飞机上和机场卖得不错，可是我们却没有UDV集团或苏格兰卡瑞芝那样的全球销售公司来支持它。不过，如果能找到企业家型的经理，如维珍健身俱乐部的弗兰克・里德和马修・巴克奈尔，并给予他们财力支持，那么他们就能在天空中自由翱翔了。
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1999年8月，维珍的第一批健身俱乐部在普雷斯顿、兰开夏开张，当时的预兆并不太好。一场大火吞没了俱乐部，造成数万英镑的损失，弗兰克心烦意乱地打电话告诉我这个坏消息。然而，塞翁失马，焉知非福。当弗兰克说起火灾让他们有机会换一种方式做一两件事情，并能获得更长的时间培训员工时，我一下子放下心来。我也开始明白为何弗兰克在娱乐业如此声誉卓著了。
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