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然而，当政府迫使理查德・鲍克担任英国铁路管理局的局长时，我们再次遭到打击。作为维珍铁路公司的联合董事长，鲍克为调整我们的新列车订货贡献很大。2001年11月，我们的第一列摆式列车及时从工厂运来，并且没有超出预算，这就证明了他的工作有多么出色。相比之下，英国铁路线路公司的升级费用却增加了4倍，而且要推迟好几年才能完成。
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11月，在一个寒冷而又阳光明媚的日子，站在伯明翰的阿尔斯通工厂里面，望着琼将我们的一列新列车命名为“维珍女士”，这真是一个令人骄傲又催人泪下的时刻。那天晚上，我坐在炉火边看“六点钟新闻”，当我听见播音员说出那句我等了五年的话——“维珍实现了自己的诺言”——时，这一刻显得更加美好。实现这个诺言并不容易，我们早在1998年就下了订单，尽管存在诸多技术困难，维珍仍制造出当时全球最先进的火车，它能够以每小时140英里（约225公里）的速度在拐弯时倾斜行驶。当然，有一个糟糕的结果我们没有料到——要到2004年，供时速125英里以上的列车行驶的铁路才会投入运营！
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2001年冬天，维珍铁路公司的财务团队经历了更多不眠之夜，那时他们正和英国铁路线路公司及其主管、英国铁路管理局、交通部和列车供应商谈判，确保我们的列车获得它们应得的铁路，也确保公众获得他们应得的服务。1997年，每个对我们的铁路升级协议大加批驳的人，都预测我们无法获得需要的新列车，还说我们会在尝试的过程中破产，我回想起这一切就觉得讽刺。事实上，在私有化过程中，真正算得上成功的只有维珍的电动摆式列车和柴油驱动的旅行者号列车。有些铁路专家曾在1997年预测升级铁路比升级列车容易，现在他们也哑口无言了。
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与此同时，在澳大利亚，民航业仍能感觉到“9・11”事件产生的影响。安捷航空公司破产后，维珍蓝公司发现自己一下子成为澳大利亚第二大航空公司。维珍蓝公司的主管布雷特・戈弗雷已经稳步开展了一年的业务，差不多一夜之间，他管理的航空公司就有望变得比便利航空公司更赚钱了——只要他能筹集资金。在双子塔受袭三天后，我们的公司财务总监帕特里克・麦考尔就搭乘飞机，前往澳大利亚。一个月之后，维珍蓝公司宣布：指定高盛公司于2003年准备为自己发行潜在价值超过10亿澳元的股票。
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这件事情差点产生另一种结果，因为就在“9・11”之前，安捷的母公司新西兰航空公司（ANZ）曾提出以2.5亿美元的价格收购维珍蓝。我们在新加坡航空公司的朋友拥有新西兰航空公司20％的股份，因此，其首席执行官张松光博士给我打电话，提出报价。“理查德，我真的认为你应该接受这个报价，”他说，“我们的估价相当慷慨，如果你不接受，我们就会把钱投入安捷，他们会在6个月内挤垮维珍蓝公司。”他是在虚张声势吗？
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这是一个艰难的抉择。直觉告诉我，维珍蓝的价值比它高，但这个报价也不算少。然而，在长途电话线的另一端，张松光说话的语气中似乎带着某种不顾一切、非买不可的意味，让我犹豫不决。我决定搞点恶作剧，于是召开了一次记者招待会。我希望当局的反不正当竞争机构明白，公众对公平健康的竞争有着多么强烈的需求。我带着一副阴郁、严肃的表情宣布：“这是一个令人悲痛的日子，但我已决定出售整个公司。这意味着澳大利亚的廉价机票将成为历史——其他人不会效仿我们的做法。这当然也意味着我们的员工将属于安捷，而且他们将进行裁员。但不管怎样，这会让我大赚一笔，所以，我将抱着我的2.5亿美元利润，马上回英国去。”拥挤的房间里死一样寂静，似乎满屋子的人都深感震惊。英国国家通讯社的一位记者匆匆离开，去发稿子。接着，我看见公司的一些员工也在屋里，他们并不是必须参加记者招待会的人。我意识到他们眼中噙着泪水。“只是开开玩笑而已。”我赶紧补充道，然后当众撕掉了那张2.5亿美元的支票。
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5天后，安捷破产。布雷特打来电话，维珍蓝一夜之间成为澳大利亚第二大航空公司，当他热情地为公司描绘迅速扩展的宏伟蓝图时，他简直难以自制。正是那个电话让我意识到，布雷特的团队已经建立起真正的维珍企业。它让澳大利亚的空中旅行市场发生了革命性变化；它建立了卓尔不凡的质量声誉；而这一切都是从一小笔仅有1000万澳元的风险投资开始的。
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到2003年12月，这家从1000万澳元起家的公司已攫取了30％的市场，在我们的新一代公司中，它最先上市。民航市场十分混乱，头年巴厘又发生了悲惨的恐怖袭击，削弱了澳大利亚人认为自己能免受世界其余地区影响的信心。考虑到这些因素，维珍蓝航空公司的成就相当卓著。等到我们推动公司在澳大利亚股市上市的时候，我们又拥有了一位新合伙人，名叫克里斯・科里根，有了他的投资和我们上市筹集的资金，维珍蓝仅仅在三年多的时间里，就赚了7.8亿美元。上市后，维珍保留了25％的股份，在随后的18个多月里，仍然生意兴隆，直到澳大利亚快达航空公司终于醒悟过来，意识到维珍破坏了他们的国内市场，然后，就像所有垄断者一样，他们在2004年春推出了一个克隆维珍的劣质航空公司，名叫“喷气星”。2005年1月，维珍蓝公司陷入了一场价格战中。尽管如此，它仍是世界上最赚钱的航空公司之一。事实上，维珍在2004—2005年的最大成就之一就是，当大多数美国航空公司最终寻求《破产法》第11章的保护时，维珍蓝公司和维珍大西洋公司都保持了盈利的势头。
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甚至我们新创建的互联网业务——从1998年开始运营——似乎也在“9・11”事件后不断壮大。这主要是因为它们都按照真正的维珍品牌建立，出售货真价实的东西。2001年冬天，维珍汽车公司售出了它的第6000辆汽车，尽管在纽约遭受袭击之后，汽车销量暂时跌入低谷，但在圣诞节前夕，销量实际上又有所增长。thetrainline.com网站的情况也相同。当紧张的企业主管们认为从曼彻斯特或纽卡斯尔开出的火车比飞机更安全时，车票销量也急剧上升。到2002年初，这些公司以及我们的其他几个电子商务公司都实现了正现金流。唯一的例外是维珍酒业，虽然它赢得了10万顾客，但在这个你死我活的残酷市场上，它仍然没有获得自己需要的利润。不过，我们相信它会很快扭转局势。
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维珍酒业很好地体现了我们的管理哲学：给员工机会，让他们依靠自身能力成为企业家。1999年底，维珍银行的罗恩・戈姆利开始觉得，我们的金融服务生意正走向成熟，因此需要一个不同类型的经理。企业家的狂热撕咬着这位以前的风险投资家，他想开拓一番新事业——网上酒类零售。我赞同他的想法，尽管我们对进入这样一个陌生领域还心存疑虑，但原则上仍打算支持他。于是维珍就和罗恩合资创立了维珍酒业。
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我还能继续列举诸如此类的例子，不过，但愿我已经把自己的观点表达清楚。我们与合伙人一起投资创建独立的企业——也就是银行家们一直对我说的，要把它们“分离”出来——因此能够承受“9・11”事件带来的管理压力，分散风险，作出了我们期望的许多好决策。与此相结合，我们按照风险投资的私人股权模式，依靠各自的商业案例、持股人和财力资源，创建了一些单独的公司，维珍就这样挺过了2001年，并且一直挺到今天。
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有趣的是，安然破产后，仍有人想建立大型公司，可如果有些重要方面出了错，整个公司都会崩溃。维珍的做法不是在一个牌子下建立某个领域内的单个大型公司，而是建立200甚至300个独立的公司，每个公司都能自己生存。这样一来，尽管我们拥有一个将它们联系起来的品牌，但如果再碰到类似于“9・11”的悲剧——它对民航业造成很大损害——也不会让整个集团轰然倒塌。因此，我们不会在某一天醒来，因为一件重要事情出现差错，就导致所有子公司都走向毁灭。
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结果，我们从不放弃一家公司：我们总能还清它的债务，我们总能设法保护我们的名誉——作为一个组织，我们重视自己承担的义务。但是，如果出现无法避免的灾难，我们就能卖掉一家公司，把它分割出去，以免影响到集团中的其余部分。显然，维珍的声誉会受损，我们也不愿让这种事情发生，但至少这可以避免灾难，避免损失4万个工作岗位。
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维珍的多样化业务已经证明，它经得起时间和环境的考验。由于每个管理团队都能专注于自己的业务和企业目标，因此我们差不多能实现任何构想——只要它适合我们的品牌。我已经从20世纪90年代后期学到很多宝贵经验。我逐渐意识到，将维珍的商标贴在产品上并非创造价值的最好方式。维珍伏特加或许在飞机上和机场卖得不错，可是我们却没有UDV集团或苏格兰卡瑞芝那样的全球销售公司来支持它。不过，如果能找到企业家型的经理，如维珍健身俱乐部的弗兰克・里德和马修・巴克奈尔，并给予他们财力支持，那么他们就能在天空中自由翱翔了。
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1999年8月，维珍的第一批健身俱乐部在普雷斯顿、兰开夏开张，当时的预兆并不太好。一场大火吞没了俱乐部，造成数万英镑的损失，弗兰克心烦意乱地打电话告诉我这个坏消息。然而，塞翁失马，焉知非福。当弗兰克说起火灾让他们有机会换一种方式做一两件事情，并能获得更长的时间培训员工时，我一下子放下心来。我也开始明白为何弗兰克在娱乐业如此声誉卓著了。
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与此同时，弗兰克也帮我实现了多年来在南非投资的夙愿。在双子塔遭受袭击之前，股市下滑导致的第一批受害者中，就包括南非的一家上市公司，它恰好拥有该国最大的连锁健身俱乐部。有一天，我正在洗澡，突然接到纳尔逊・曼德拉打来的电话。他解释说，如果通过黑人赋权计划拥有的80家健身俱乐部倒闭，会造成几千人失业，这将带来沉重的打击。他问我们能否拯救这家公司，保住那些人的生计。我们能做到，而且也那么做了。因此，到2001年年底，维珍健身俱乐部通过自身发展和收购，迅速发展为全球最大的五家健身俱乐部经营者之一。
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在随后的几年里，维珍健身俱乐部不声不响地成为维珍帝国中一个成功的公司。甚至在集团内部，也没多少人知道它到底有多红火。我们把一些风险投资合伙人吸引到这个行业来，到2005年初，它的年利润将达到3400万英镑。
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我们通过品牌化的风险投资进行扩张，这种方法也许并不适合所有公司，但我也倍感欣慰地看到，有一位企业家正循着一种我们并不陌生的模式获得发展。便利航空公司一直非常成功，现在已经上市，其创建者斯特里奥斯・哈吉-艾奥安诺正在利用同一个品牌发展新企业，例如，他通过自己独立的私人风险投资载体便利集团创办的便利汽车公司。
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在“9・11”事件之后，维珍大西洋航空公司彻底重建了自己的运营系统，而英航的主要反应则是把自己包裹在英国国旗里面，寻求政府支持，试图与美国航空公司一起，再次垄断跨大西洋航线。显然，眼看希思罗机场60％的英美空中交通和起降时段落入一个垄断组织之手，英国交通部不仅不想阻止，而且还打算援手相助。
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在11月的一个阳光明媚的温暖日子，我来到华盛顿的美国参议院，提出反对这一协议的理由，这时我突然意识到交通部的伪善。英国大使发布了一篇新闻稿，支持这次合并以及附带的“开放天空”协议——考虑到它仅有的受惠者很可能只是两家制造垄断的航空公司，这“开放”二字实在令人吃惊。我们的外交家口若悬河，试图以“两个在其他众多领域同心协力的盟友，应该能在一份对双方都有利的协议上达成一致”之类的话，抓住国会山的亲英情绪。这两个在跟塔利班和奥萨玛・本・拉登的冲突中锁到一起的盟友，正试图制造北大西洋航线的垄断，如果有人能告诉我这会带来什么“对双方都有利”的结果，我会非常高兴地送他们一套免费的终生豪华商务舱机票。
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但事情并未就此结束。英国航空公司试图为这个协议辩护，于是便在《星期日电讯报》上滑稽地宣称，希思罗机场没有出现起降时段短缺，用希德那个不朽的词语说，这都是“废话”！维珍作出回应说，如果马歇尔爵士能为我们争取起降时段，那么，我们每获得一个，就将捐出200万英镑的慈善款。面对这个挑战，他自然不会上钩。美国司法部严厉地抨击了这个协议的反竞争倾向，并且证实，根据其调查结果，起降时段的短缺是这个协议不应该按计划继续下去的主要原因。这时，马歇尔爵士肯定非常气恼。
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直到2002年1月末，英国航空公司与美国航空公司玩的花招才最终破产。美国交通部宣布，如果英航把自己的起降时段转交给其他美国航空公司，它就同意这两个垄断者合并。问题是这要付出代价。美国管理者意识到，希思罗机场过分拥挤，作为这份协议的代价，他们必须让自己的航空公司获得大量进入这家机场的机会。不过，对英航来说，这个代价有点太高了。在1月的最后一周，他们放弃了自己的合并计划，从头开始处理整个“开放天空”问题。
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自从他们在1996年开始试图合并那时起，英航就在一个毫无希望的计划上浪费了成千上万个小时的人力，更别提数千万英镑的金钱了。这个计划更适合20世纪70年代对民航业的看法，却不适合现代世界取消了航空价格管制、进行公平竞争的低成本航空公司。罗德・埃丁顿很明智，他硬着头皮接受了这个结果，不再试图通过垄断来摆脱困境，而是宣布通过“未来规模与形态”项目，重建英航。
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