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为什么要让“认为我们是疯子”的人离开？因为阿里巴巴需要一股疯劲，并融入骨髓、血液中，如果你把别人当疯子，只能说明你还不够疯！
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为什么要让“等上市”的人离开？因为阿里巴巴要成为存活102年的百年老店！
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“整风”运动的效果可以用四个字来形容：立竿见影！
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经历一场灵魂深处的革命之后，真是应了那句老话：该留的会留，该走的会走。走的人未必都是狼狈而逃的，只能说是“道不同不相为谋”；留下的人也未必都是精英，但至少是阿里巴巴最需要的。一句话：去留肝胆两昆仑！
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湖畔时代和华星时代的早期，马云的教父精神一直是一面旗帜，引导着团队，但一个现代企业必须要有自己独特的价值观、企业文化，而且要将之内化于心、固化于制。
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关明生，这个GE出身的高管，除了亲自操刀执行那场“壮士断腕”的计划之外，还做了一件功德无量的事，就是大力抓企业文化的建设，抓价值观的灌输。
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阿里巴巴“1.0”版本的价值观很快就被提炼出来，号称“独孤九剑”。（后来，发展成“六脉神剑”。）
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很多企业也把企业文化挂在会议室的墙上，但大部分只是招摇过市、华而不实。马云当然清楚这个问题，所以，从一开始他就强调：“不能把我们的价值观、企业文化停留在口号上，而要落在切切实实的行动上。”
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当时的人事行政总监彭蕾说：“这不是搞什么形式主义，而是真的要从心里认同。实际上，我可以这么说，阿里巴巴每一位员工都是从心里认同的，如果不认同，我们会有相应的机制让他们离开。
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“‘整风’运动，把价值观贯彻到每一个人的身上，相信有一天我们的公司会有3000名员工，会是个全球化的公司。如果我们对互联网的认识、对公司的发展和前景的认识不深的话，我们就会栽倒。”
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阿里巴巴“整风”的实质就是向员工灌输价值观。他们借鉴GE的经验，把价值观制成卡片，装进员工的兜里。他们还把价值观列为绩效考核的硬指标，跟员工的钱袋挂上了钩。但最终的努力还是通过各种办法把价值观放进员工的心里，溶进员工的血液里。
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第二把火是“培训”运动。
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2001年，马云给阿里巴巴定下的目标：活着过“冬”。他说：“能站着活最好，不能站着就跪着，只要能活下来。”
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即便在这样一种极端困难的时期，马云还是作出了一个重大的决定——投资100万，培训自己的干部。当时，阿里巴巴内部对马云的这个决策有个更形象的说法，将其称作建立“抗日军政大学”。
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马云眼光超前，有战略意识，但他也不是神，也犯过错误，2000年的疯狂扩张就是最大的败笔。幸运的是，马云的身边从来不乏一批独具魄力的精英。更幸运的是，自称不懂技术、不懂财务、不懂管理的马云，时刻保留一颗虚怀若谷的心，总能站在巨人的肩上。
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说服马云投入100万搞培训，关明生仍是功不可没，他说：“我们要把公司系统做出来，培训是非常关键、必不可少的一步。”
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如果把整个“寒冬”时期的三大运动比作一场手术的话，那么“整风”像是“消毒”，而“培训”则是“输血”。
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华为公司总裁任正非先生有句名言：“任何一个民族，任何一个生命个体，一旦停止了新陈代谢，生命必然终止。”自古大道相通，对一个企业而言，同样如此。
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培训，从2001年年初就开始筹备，2001年4月正式开班。
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培训采用自下而上的倒金字塔方式，先从主管级的员工（他们也有幸成为第一批学员）开始，然后逐步扩展到中层、高层干部中，所有的教员，都是从知名的管理咨询公司请来的高级顾问。
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在整个培训体系中，对销售人员的培训是非常关键的一个环节。毕竟，他们是最能冲锋陷阵并直接创造利润的队伍。
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销售培训班，后来发展成赫赫有名的“百年大计”，这是当时负责营运工作的李琪的创意。
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实际上，阿里巴巴最早的销售员没有几个是科班出身，很多都是从早期的创业元老中临时组织起来的，有些“赶鸭子上架”的味道。但是，这批人对阿里巴巴的产品最了解，也最理解阿里巴巴的模式，唯一缺乏的是专业的销售知识，只要补足这块短板，将是一支非常有潜力的队伍。到后来，“中国供应商”和“诚信通”项目相继开展之后，很多从这个时代成长起来的一线销售员已经成了销售精英。
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当时，即使是一些科班出身或者有过一线打拼经历的销售员进入阿里巴巴之后，也要经过“百年大计”的洗礼，才能正式上岗。学院派气息过于浓厚的路线和过于随意的“野路子”，都不是马云心中理想的销售模式。
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用马云的话说：“‘抗日军政大学’，团队管理，干部管理。阿里巴巴要在三年以内培养出一批人才。人是最关键的产品，所以，我们要在三年内锻炼我们的队伍。我们盼望着三年内培养出最优秀的互联网员工。当然，我们要耐心，一个企业的成功要靠捕捉机会，但是练内功是最累的，灌输价值观是最累的。”
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