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阿里巴巴“整风”的实质就是向员工灌输价值观。他们借鉴GE的经验，把价值观制成卡片，装进员工的兜里。他们还把价值观列为绩效考核的硬指标，跟员工的钱袋挂上了钩。但最终的努力还是通过各种办法把价值观放进员工的心里，溶进员工的血液里。
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第二把火是“培训”运动。
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2001年，马云给阿里巴巴定下的目标：活着过“冬”。他说：“能站着活最好，不能站着就跪着，只要能活下来。”
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即便在这样一种极端困难的时期，马云还是作出了一个重大的决定——投资100万，培训自己的干部。当时，阿里巴巴内部对马云的这个决策有个更形象的说法，将其称作建立“抗日军政大学”。
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马云眼光超前，有战略意识，但他也不是神，也犯过错误，2000年的疯狂扩张就是最大的败笔。幸运的是，马云的身边从来不乏一批独具魄力的精英。更幸运的是，自称不懂技术、不懂财务、不懂管理的马云，时刻保留一颗虚怀若谷的心，总能站在巨人的肩上。
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说服马云投入100万搞培训，关明生仍是功不可没，他说：“我们要把公司系统做出来，培训是非常关键、必不可少的一步。”
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如果把整个“寒冬”时期的三大运动比作一场手术的话，那么“整风”像是“消毒”，而“培训”则是“输血”。
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华为公司总裁任正非先生有句名言：“任何一个民族，任何一个生命个体，一旦停止了新陈代谢，生命必然终止。”自古大道相通，对一个企业而言，同样如此。
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培训，从2001年年初就开始筹备，2001年4月正式开班。
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培训采用自下而上的倒金字塔方式，先从主管级的员工（他们也有幸成为第一批学员）开始，然后逐步扩展到中层、高层干部中，所有的教员，都是从知名的管理咨询公司请来的高级顾问。
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在整个培训体系中，对销售人员的培训是非常关键的一个环节。毕竟，他们是最能冲锋陷阵并直接创造利润的队伍。
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销售培训班，后来发展成赫赫有名的“百年大计”，这是当时负责营运工作的李琪的创意。
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实际上，阿里巴巴最早的销售员没有几个是科班出身，很多都是从早期的创业元老中临时组织起来的，有些“赶鸭子上架”的味道。但是，这批人对阿里巴巴的产品最了解，也最理解阿里巴巴的模式，唯一缺乏的是专业的销售知识，只要补足这块短板，将是一支非常有潜力的队伍。到后来，“中国供应商”和“诚信通”项目相继开展之后，很多从这个时代成长起来的一线销售员已经成了销售精英。
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当时，即使是一些科班出身或者有过一线打拼经历的销售员进入阿里巴巴之后，也要经过“百年大计”的洗礼，才能正式上岗。学院派气息过于浓厚的路线和过于随意的“野路子”，都不是马云心中理想的销售模式。
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用马云的话说：“‘抗日军政大学’，团队管理，干部管理。阿里巴巴要在三年以内培养出一批人才。人是最关键的产品，所以，我们要在三年内锻炼我们的队伍。我们盼望着三年内培养出最优秀的互联网员工。当然，我们要耐心，一个企业的成功要靠捕捉机会，但是练内功是最累的，灌输价值观是最累的。”
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培训使一大批技术出身、销售出身的干部懂得了现代化管理，培训使广大员工认同了阿里巴巴的价值观。
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在投资人和批评家们的一片质疑声中，阿里巴巴敢于投资大搞培训，而且是大手笔，绝对是大气魄、大智慧。
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正是通过培训，原先的“土狼”“游击队”才变成了一支真正的“正规军”“王牌军”。激情转化成能量，能量转化成效率，不仅内化于灵魂，更是固化成制度。
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最后一把火是“大生产”运动。
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马云说：“我们的销售队伍，我们的产品，必须出来。事到如今，已经不能再对投资者抱什么希望了，不会再有人来投资了。而且，我估计后来的灾难期会更长，所以我们更要有充分的准备，不要等到机会来了我们却没有准备好。”
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实际上，还有一句话马云当时没有说，不过，在6年之后的中央电视台《赢在中国》这个大舞台上，他以一种过来人的语气告诫年青一代：“危机，危机，机会一定会在危险中出现！”
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2001年1月，关明生来到阿里巴巴后，除了一手完成快刀斩乱麻的大封杀、节流之外，更提出了开源的建议，立马得到了马云等高层的认同，并很快成为阿里巴巴公司的核心战略。
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“节流”并不太难，撤职、裁员，几个月就完成了。但“开源”并非容易，它涉及阿里巴巴的赢利模式，涉及阿里巴巴的营销团队。但是，如果不开源，不赚钱，只节流，阿里巴巴还是难逃一死。正是在这个关键时刻，马云主持召开了那次著名的“西湖会议”，确定了赢利模式和主打产品。从此，阿里巴巴开始组建销售团队，开始了“中国供应商”“诚信通”的销售大战。
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从某种意义上讲，“整风”和“培训”都是为了“大生产”，“大生产”的成败关乎阿里巴巴的命运，关乎阿里巴巴最终能否熬过“冬天”、走进“春天”。
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4.绝处逢生
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