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光大在香港的财务签字运作机制，是分A、B组。A组是朱小华加上几个人，B组是我加几个人。朱小华很聪明，但不是很有控制自我和节制权力运用的能力。后来抬轿子的人太多了，他就有点乱了方寸了。各种朋友簇拥，有些资金的动用，他就回避我，绕过我，虽然我是总经理，也不跟我打招呼。在这件事上，我觉得朱小华也是多心了，你绕过我干什么啊？我最多也就是过问一下借钱的人有没有偿还能力而已。看来，我这个人比较方正，一般邪的歪的不找我。
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后来光大的纪检组长臧秋涛，对朱小华和商场上的一些人来往有意见，就上书反映。臧总这个人很正直，他把自己了解的一些情况对江总书记上书具名实告。此事交办下来之后，中纪委也找我核对了一些情况。核查人员说，奇怪啊，光大账上差不多有两亿美元的资金调动，你作为总经理怎么能不知道？我说，我真的不知道，你们核对的情况，我也没听说过。后来检察院又来找我核对，说：“你这个总经理，怎么能没有参与呢？”我就给他解释了香港公司运作中的A、B组模式。
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此事之前，中组部也找我谈过话，我向他们谈了我对小华的意见和看法。我说，这些意见都可以放到桌面上的，我也都在不同的场合用不同的方式向他本人表达过；我希望你们用干部，也要教育干部；我不过是他的一个总经理，你们是代表组织的，你们该谈话就谈话，该教育就教育，也可以告诉他孔丹同志对他的意见。1999年夏秋之际，朱小华被“双规”；人行副行长刘明康接任光大董事长，我继续作为总经理配合他工作。
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光大出这些问题，里面也有一定的必然性。它在那样的一个环境里面，缺少很明确的行业战略，也没有国家资本金的有力支持，让它自发地在由计划经济向市场经济转型的过程中发展，是相当艰难的。如果是充分竞争的一个市场经济，自生自灭也是正常现象。可光大又不是，也可算是“大而不能倒”吧。它也受到了垄断性的企业的压力，受到竞争的压力。光大发展中的曲曲折折，我至今没有看到一本完整的东西来加以总结。描述中信的历史现在有本书，叫做《艰难的辉煌》，在香港还出了另一个版本，叫《中信三十年》；但系统写光大历史的，我至今还没有看到。
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(1) 1984年，国务院批准大连、秦皇岛、天津、烟台、青岛、连云港、南通、上海、宁波、温州、福州、广州、湛江、北海14个城市为沿海开放城市。——编撰者注
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难得本色任天然 访日之旅
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在光大工作期间，有一件事值得一提。1989年“六四”之后，西方国家制裁中国，日本当然也在其中。1990年，大约是在春季，我们有六个人组成了一个中国青年学者访日团，当时是由中信与以日本外务省作为后援的一间民间机构——亚洲太平洋讨论会组织安排的。
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六个人中，王岐山时任中国建设银行副行长，马凯时任国家物价局副局长，秦晓时任中信集团董事，我时任光大集团常务董事，朱悦宁时任深圳市副市长，唐若昕时任秦皇岛市副市长。会上，马凯做有关中国经济发展和改革开放的主旨发言，其他人各自承担有关方面的一些交流。我记得岐山不愧“名嘴”之称，在与日本外务省、通产省等高官激辩中尖锐鲜明，语带机锋。马凯则一如其历来风格，沉稳平实，坚定自信。我在回答日方对中国投资环境的批评时，一方面表明了我们应有所改进的态度，另一方面则反诘他们：如果中国的基础设施发展成日本那样，中国的经济发展水平到达日本的程度，日本在中国还有那样多投资和赚钱的机会吗？
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访日期间我们与日本朝野、政经各界交流，经常发生我们以理性但强硬态度对日方强势心态的争辩和较量，让日方领略到了我们的实力。据反映，这次访日对各界震动颇大。有一次我们与日本兴业银行首席经济学家、日本首相经济顾问小林实餐叙，提到了由于日本经济实力的增强，有著述出来讲“日本可以说不”的观点。小林实则十分担忧日本产业空洞化的趋势，讲到日本年轻人纷纷离开实业转向金融的现象。席间我们也说到了是否有一天中国也可以说“不”。
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二十余年过去了，小林实先生已经故去了，他的担忧成了现实。自1990年后，日本经济陷入了长期的低迷，中国则发展成为经济大国，有了更多在国际事务中的话语权。我们六个人的人生也沿着不同轨道展开。岐山、马凯都成为党和国家领导人，正发挥着他们对中国整个国家发展的重要作用；秦晓和我坚守在中央企业直至退出一线岗位，各自作为主要责任人留下了自己的努力成果；朱悦宁和唐若昕二人后来分别去了中旅集团和对外保险公司，但因个人违纪和违法问题分别被“双规”和刑罚，着实令人扼腕叹息。
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我们六个人迄今的个人经历和职业生涯大有不同，但都未离开过中国改革开放的大潮。
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难得本色任天然 转进中信和更名改制
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我到中信时，是在第三任董事长王军任上，他那时已经做了五年的董事长。我觉得中信与光大有一个对比就是，中信的发展比较稳定。
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2000年工作调整，把我调到中信。当时秦晓在中信作为总经理跟王军配合已经有五年了。这五年时间里，中信经历了发展过程中的很多波折。那时，中央组织部长曾庆红同志跟我谈话：你调动一下，中信规模比光大规模要大，考虑你还是有这个工作能力，觉得你能比较好地配合王军的工作，所以就做了这么一个调整。同时，刘明康调到中国银行任董事长；交通银行原董事长王明权调到光大任董事长兼总经理；不久以后，秦晓调到招商局任董事长。
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到中信时，我脑子里是带着问题来的。在光大，刘明康同志主张不要再搞金融和非金融的多元发展，应该从非金融领域的业务中退出，集中到金融，包括银行、证券、保险、信托行业中去；所以光大对原来的实业投资项目，基本上采取各种方式逐步退出。
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中信也是多元化发展的，发展到今天，按照监事会在2009年报告里面提到的，中信的行业涉及发改委发布的九十多个行业目录里的五十多个。也就是说，中信经过长期的收缩战线，相对集中后，也依然分布在五十多个行业中。我刚来的时候，原工商银行行长张肖还是中信副董事长，她说她感觉中信像一个小国资委。常振明也赞成这个说法。那时候中信真的就跟一个国资委一样，我们有很多企业，还跨很多行业，管理的难度很大。中信的发展战略需要进一步清晰，管理架构需要进一步调整来适应发展要求。所以我来了以后，配合王军同志在原有的基础上，按照“有所为有所不为”的理念，来继续调整中信的业务结构和管控模式。
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众所周知，光大和中信后来发展的状态，有相当大的差别。总的来说，无论是外部的评价，或是中信内部的评价，都觉得中信要比光大的发展好得多，从总资产、净资产规模的增长，盈利能力的提升，管控模式的完善都有很大的差别。其中一个很重要的原因是，中信领导班子的稳定性强，行为不那么短期化。光大经历了六任董事长，除了创始人王光英外，邱晴、朱小华、刘明康、王明权，以及现任的唐双宁，都是从银行业来的。它的历史比中信短四年，董事长的更替却比中信频繁，而且基本上是外部调入的。在中信，荣老板是第一任董事长，魏鸣一是第二任，王军是第三任，我是第四任，现任的常振明是第五任，相对稳定。王军这第三任董事长就做了11年。从一个企业的发展来讲，王军是中信的创始人之一，所以对中信是在什么样的历史环境和背景下建立的，它在发展的历程中间遇到了一些什么样的挑战，怎么样应对的，有多少成功，有多少问题，有多少教训，他都十分清楚。领导层相对的稳定性是中信持续发展的一个保障。
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对于中信，小平同志有题词：“勇于创新，多作贡献”；江泽民同志有题词：“开拓创新，勤勉奋发，办好中信”，这两代领导核心都在亲自关心中信的发展。中信在各个领域创造了十几个“第一”，像商业楼宇的第一——巧克力大厦，号称中国第一商业楼宇；第一笔外债——日本的武士债，美国的扬基债；第一个以企业身份参与到卫星的发射；第一个银行，就是除了国有商业银行以外的第一个银行是我们的中信银行。后来首钢办了一个华夏银行，然后光大也办了一个光大银行。所以现在国有银行的格局里面，具有突破性意义的应该是中信。应该说它真正起到了小平同志希望的：在原有的计划经济体制下，在荣毅仁同志的带领下实现改革开放的尝试。
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中信在国家经济发展中所发挥的作用可以明确表述为：开放的窗口，改革的先锋。我觉得这个说法应该是恰如其分的。从当时作为对外开放的窗口，到现在国家经济对外整个围墙都拆了，开放已经是一个常态了。但那个时候能够去跟海外的商业机构进行一种国际化市场化的沟通合作，应该说中信是领先的，其他机构在很多观念上还都受到限制。光大也是跟着中信的路子走的，只不过它开始在地域上走的更远一点，把总部设在了香港。所以对我来说，我到中信时，它的发展已经超过二十年，有一定规模，还得到了中央领导多次肯定。当然，它也存在着历史形成的一些问题。在王军为董事长、秦晓为总经理的那一任中，我们内部的说法叫“王、秦体制时期”，很多问题已经被认识到并且努力去调整了，主要就是把行业集中、战线收缩、项目更集中，有所为有所不为，进而有为，退而有序。这个过程对于成长了20年的一个企业，从领导班子到广大员工，要完全统一认识并加以践行，还是一个比较艰难的过程。我来了以后，基本是秉承原来“王、秦体制”的这个基本思路。
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刚到中信，我在党委会上提出了一个问题：中信到底是不是应该像光大一样把我们的行业集中到金融来，像光大一样放弃非金融领域？我提这个问题，其实并不是为了在中信求解，而是要解答我自己在光大的困惑。因为中信肯定不能从非金融领域退出。
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一方面，中信的非金融领域是一个非常重要的发展基础；另一方面要发展金融，而且要发展综合性金融。中信当时是具备了综合性金融机构基本架构的，因为行业齐全，中信有银行，有证券，有信托，有保险，有基金，有资产管理，有金融租赁，有期货，所以它应该具备这个条件。金融危机前，这正好是国际上金融业发展的一个潮流，欧洲叫全能银行，美国叫金融控股集团。
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