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中信在国家经济发展中所发挥的作用可以明确表述为：开放的窗口，改革的先锋。我觉得这个说法应该是恰如其分的。从当时作为对外开放的窗口，到现在国家经济对外整个围墙都拆了，开放已经是一个常态了。但那个时候能够去跟海外的商业机构进行一种国际化市场化的沟通合作，应该说中信是领先的，其他机构在很多观念上还都受到限制。光大也是跟着中信的路子走的，只不过它开始在地域上走的更远一点，把总部设在了香港。所以对我来说，我到中信时，它的发展已经超过二十年，有一定规模，还得到了中央领导多次肯定。当然，它也存在着历史形成的一些问题。在王军为董事长、秦晓为总经理的那一任中，我们内部的说法叫“王、秦体制时期”，很多问题已经被认识到并且努力去调整了，主要就是把行业集中、战线收缩、项目更集中，有所为有所不为，进而有为，退而有序。这个过程对于成长了20年的一个企业，从领导班子到广大员工，要完全统一认识并加以践行，还是一个比较艰难的过程。我来了以后，基本是秉承原来“王、秦体制”的这个基本思路。
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刚到中信，我在党委会上提出了一个问题：中信到底是不是应该像光大一样把我们的行业集中到金融来，像光大一样放弃非金融领域？我提这个问题，其实并不是为了在中信求解，而是要解答我自己在光大的困惑。因为中信肯定不能从非金融领域退出。
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一方面，中信的非金融领域是一个非常重要的发展基础；另一方面要发展金融，而且要发展综合性金融。中信当时是具备了综合性金融机构基本架构的，因为行业齐全，中信有银行，有证券，有信托，有保险，有基金，有资产管理，有金融租赁，有期货，所以它应该具备这个条件。金融危机前，这正好是国际上金融业发展的一个潮流，欧洲叫全能银行，美国叫金融控股集团。
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当时既要坚持多元化经营，又要强化我们的金融业，而强化金融业的一个重点就是要把它搞成综合金融机构。我来中信以后参与的第一件往前推动的大事，就是把中信从中国国际信托投资公司改组为中国中信集团公司。经过向国务院多次的汇报、沟通到最后获得批准，中信就从原来的一个非银行金融机构，变成一个非金融机构，成为一个投资公司了。在中信集团这个层面不直接从事金融业务，把信托业务也拿到集团下面的子公司去了。这样下面的子公司就有了银行、证券、信托、保险等系列性的金融行业。马凯作为国务院常务副秘书长，为这次改制付出了心血，他与中信是有缘之人。
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我当时做的一些基本工作，还是继续按照当时中央希望中信起到的作用，继续沿着开拓创新的路走下去。具体的像中信更名，我们内部叫更名改制。大家开始还是有点想法，中国国际信托投资公司这个名称是个老字号了，这个老招牌是荣毅仁创立的，是不是应该改？但是从后来我们对业务结构的分析来看，不把它倒装是不行的，倒装以后就形成了一个叫中国中信集团公司。从长远看，这样的一个改变，为后来再进一步的发展奠定了一个良好的结构性基础。
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这是在2002年朱镕基任总理的时期进行的，也是我接任总经理以后完成的。之前，我们既要坚持金融业，也要坚持非金融业，我们要在此基础上做强做大金融业。怎么能做强做大呢？你跟工、农、中、建、交这些大型国有银行不能去比规模，我们要做出自己的特点。中信的特色就是金融业务齐全，可以给客户提供全方位的金融服务，本着这个理念和已经具备的基本条件，我们就提出了这样一个架构。为此，集团下面还设有一个金融控股公司，我们曾经试图把所有金融业务的控股权放在这个机构里，但是这件事由于可操作性不强，没有完成。
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因为中国混业经营没有法规，没有监管的具体框架，到今天银监会也才提出了并表监管。但是对中信这样的混业经营情况也不够啊，因为证监会也在管，保监会也在管。目前尚不具备一家监管机构就能对中信整体实行监管的条件。
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中信的财富是什么？我非常赞同王军董事长在《中信三十年》一书的前言里面写的：中信有那么大的资产规模，那么强的盈利能力，但从根本上说，最重要的是中信有创新的能力。因为中信是在市场竞争的环境下成长起来的。所以我不太同意秦晓的一个说法，他说对国有企业不能称其为一个真正意义上的市场经营单位，他认为国企没有真正的企业家。这么一种判别方法我是不能接受的。
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中信自己就是这么在市场竞争中成长起来的。当时我到中信，在我配合王军董事长期间，一个是做业务结构上、管控机构上的改革，一个是做激励机制上的改革。我长期以来一直认为，我们的国有企业跟外资、跟民营企业竞争，各有各的优势，但是我们最大的一个劣势，就是激励约束机制不适应市场竞争的需要。过去传统的大国企，薪酬很低，干多干少、干好干坏一个样，所以它浪费、低效。因为吃喝消费对它来讲无所谓，个人利益没有和整体利益放在一起。我到中信后，王军很支持我在这方面搞改革，他说：“薪酬这些事情很复杂，实在是搞不清楚，你来弄这块吧。”所以，我来以后首先分管两大块事情：一个是分管财务；一个是分管人事，人事就包括薪酬体系。我在中信的几年，基本上建立了一个分润式的激励机制，一般的说法就是和经营业绩紧密挂钩的激励机制。同时，为了防止追求虚假利润，强化了以财务真实性为核心的审计体系。
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我为什么用“分润”的说法呢。我曾看过山西历史上的票号，印象很深。它的激励机制很简单，叫“身股”；就是所有票号的职员，按不同的岗位和职务都有一个没有资本金的股份，分享票号的盈利，现代化的说法就是“干股”。我看了以后觉得，清代的晋商还确实知道怎么把人心给凝聚起来，身股的作用就是干好干坏直接影响到员工的切身利益，而这种切身利益又与整个票号的经营状况息息相关。员工和企业一荣共荣，一损俱损。我们在中信由人力资源公司帮助制定的薪酬方案得到了推行，其中的分润式激励，使个人利益和公司利益实际都挂钩了，而且挂得很紧，真正地实现了“共进退”。分润制，形象的说法就是，你创造一块钱的利润，公司就让你能得到一毛钱的分润。这种机制现在基本上贯彻到中信的各个领域、各个企业了。这种机制实际上可以在很大程度上解决国企原有的一大弊病，对中信的稳定和发展应该是起到了很好的作用。中信没有获得国家投入的大量资源和资本，没有占据垄断性领域，它在激烈的国内外市场竞争中成长，需要相应的激励约束机制来支撑。
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难得本色任天然 中信银行上市
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我作为总经理期间还遇到一个严峻的挑战，就是中信银行的改制上市。中信银行和其他大型银行一样，由于银行经营管理体系在形成发展中的缺陷，在中国改革开放的历史过程中，积累了相当多的问题。当时银行顺应地方发展的要求，曾承担了大量地方经济发展中融资的功能，而地方上很多项目是不具备真正偿付能力的。所以，银行积累了大量的呆账、坏账。
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我到中信不久，在深圳第一次见到了中信银行深圳分行的曹行长。我问他：“深圳分行情况怎么样？”他说：“深圳中信银行有大约一百亿的不良资产。”当时我很震惊，我说：“你这个数字的位数要搞清楚啊，100亿！”一个小小的中信银行深圳分行呆坏账就是100个亿！果不其然，一查下来，整个中信银行，开始的数据说是283亿，最后算下来是超过三百亿不良资产！中信银行的资本金也不过才几十亿而已，按照会计准则处理的话，已经是资不抵债。所以那时候中信银行的问题，就成为整个中信集团向前发展的主要问题，而且是集团面临的最大危机。
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那时对我们来说形势太严峻了。我记得我刚到中信的时候，就向常振明讲了我在光大遇到的资金流动性和经营亏损问题，那种“内无粮草、外无救兵”的苦日子。常振明说：“孔总，只管放心，你那种日子不会再有了。”这句话，不是不幸而言中，是不幸而未言中。严峻的资金流动性不足问题、严重的银行危机问题，又再次让我遇到了。银监会只给我们三年的时间，要求我们三年内把不良资产处置和资本金补充的问题解决好。
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我和王军多次研究，用什么方式解决这个危机。简而言之，一条路就是向国家伸手，像工、农、中、建四家银行一样。朱镕基当总理的时候，为工、农、中、建四家银行剥离了一万四千多亿的不良资产，分别成立了四个资产管理公司。在改制上市过程中，国家又对它们剥离资产和拨付大量资本金。另一条路是靠自己集团融资，再大规模对银行注资，处理呆、坏账，足额拨备、核销，夯实资产，达到监管标准，改成股份制银行，择机上市。
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这件事儿上我还是起了很重要的作用。马凯当时在国家发改委做主任。我就找马凯，探讨能不能批准我们发债，发大额的债券。他说，你们应该找人民银行，找银监会啊，不能找发改委啊；我们发改委是搞项目的，我们只为项目批准发债券。我说，你们可以把中信集团解决中信银行资本金问题作为一个项目来看待，通过发改委批准我们发债，这也是改革，也是创新啊。这样，2003年由发改委报国务院批准，我们发了100亿的债，其中60亿专项用于补充银行资本金。2005年又按这一程序发债90亿，其中87亿用于补充银行资本金。
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除了发债融得的资金和一定量的利润留存外，还另借了几十亿资金，但借的钱后来审计的时候成了违规问题，说是没经过国务院批准。这样，就靠这总计约两百多亿人民币拨到中信银行补充了资本金，银行的三百多亿不良资产拨备、核销了两百多亿，这一下我们的资本充足率的问题就解决了。基本上，我们就具备了一个健康发展的条件。也确实是在三年内，到2006年的3月31日，我们启动了中信银行改制。同年7月，我接任王军任中信董事长的职务，不久又兼任了中信银行董事长。次年的4月27日，中信银行在香港和上海A＋H股同时上市，彻底解决了这个问题。
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我们自己的概括就是：自费改革，自费“留学”。因为H股是到外面发的，是“留学”嘛。中信银行上市融资总量约六十亿美元，认购倍数是90倍，那是很令人振奋和激动的数据。我现在回想起来，还会很兴奋。当时做推介路演，我带一队人去美国，中信银行行长陈小宪带一队到欧洲，常振明坐镇北京，和证监会保持协调。我出门大概才三四天，认购率就超过十倍了。别的行业我不知道，就算是到今天，90倍的认购率可能还是中国银行业海外认购倍数最高的。
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中信银行上市一下子就把中信银行的危机克服了，我们就转危为机了。中信人现在信奉的观念：危机危机，危机包括danger，也包括opportunity，它既是危险，又是机会。我们把危险转化为一个高速成长的基础，那它的作用有多大呢？当年我们招股的时候，报告的预期盈利是税后57亿。实际上我们上市当年，就实现盈利83亿，超出预期。2007年一年就实现了这么大的一个增长，非常不容易。这样的业绩在中信各机构里过去是很难想象的，除非它是非经常性的盈利，而中信银行这是经常性的盈利。这件事情上，应该说我作为总经理，尽职尽责地配合王军董事长做了我所能作的贡献，又作为董事长完成了这个任务。
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王军退出一线岗位那个晚上，我们举办了一个活动。我喝了点酒，借着点醉意说：“中信在外人看是一个谜，在我心中，中信的发展也是一个需要破解的题目。”我的意思是，中信这样的发展模式，从行业战略到管控模式，既有它的成功，也要打个问号，就是要解答一些问题。我在2006年7月接任董事长时，做了一个鲜明的表态：既要稳定、连续，又要开拓、创新。我用了一句话来概括我们的使命：一定要把荣毅仁董事长开创的，在魏鸣一、王军董事长率领下，全体员工共同奋斗发展到了一个新的历史起点的中信，继续推向新的发展平台。我给自己明确的任务是：谋划战略、推动重点、团结班子、改善管理。
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这时，我们有一定基础了。我接任后第二年实现了银行的上市，集团税后利润跃升到160亿。这种发展速度，有人叫跨越式，有人叫飞跃，后来我概括说，应当叫弯道超车。本来我们有很多问题，有很大风险，按王军董事长的说法，要“居危思危”，但是在危机中我们抓住了机会。中信虽然有一个很好的业务架构，但较长时期没有很好的盈利能力。中信的盈利能力常年保持在十几个亿、20个亿，在此之前，把中信泰富约20％股权卖给荣智健个人那一年，是中信历史上盈利的一个高峰，因为可以获得高额的非经常性利润。很多时候我跟国外客户交流时，都不愿意谈资产负债表和盈亏损益表，因为它还不够一定的规模。国际商界谈盈利，货币得用美元或欧元计，计数单位得用billion。(1) 不用billion说话，你在别人心目中就是层次不够。以前，我们的盈利还不到一个billion的U.S．dollars。到了2007年，我们把银行的基础打好了，而且其他一些业务增长也比较快，我们可以说中信有两个billion U.S．dollars的盈利了。
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到中信后，我觉得中信的形象很好，信用很好，从不赖账。90年代信托公司到处出事儿，什么粤海出事儿，光大信托出事儿，都是不还钱、赖账、削债。可中信是把所有借来的钱都还了，这是荣毅仁、王军培养出来的一种商业道德和经营准则。我觉得这真是了不起的，中信没赖过一分钱的账。但是，我们的盈利能力还不行，我们的竞争力还是不够强，所以我就着力推进这方面的战略。当2007年我们第一次宣布年净利润160亿的时候，整个员工的心态都有了很大的变化，受到了鼓舞，增强了信心。
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(1) billion，英语数量词，10亿。——编撰者注
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