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1983年至1991年，在中海直创建和发展的过程中，他作为助手配合几任领导，特别是王兵（王军的哥哥）总经理，发挥了重要作用，也经历了通用航空行业发展中各种艰难险阻的洗礼。
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1991年，他被调到了深圳机场集团，从副总到任总经理、党委书记。在航空业的另一个领域——机场的经营管理中，他作为一把手，带领着大家，仅用了四年时间，就用“深圳速度”使深圳机场成为全国第四大航空港；不仅使深圳机场的业务得到了快速发展，更通过历练积累了领导经验。
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因为在深圳机场工作中赢得的口碑，1995年他被选调成为北京首都机场扩建工程指挥部总指挥，负责第二航站楼的建设。他在外地工作十几年后，又回到了北京。那期间，我担任了光大集团的总经理，经常来往于光大的北京总部和香港总部之间，可以在起飞和降落时直接看到工程的形象和进度。我颇为他以往未曾有过领导大型建设工程项目的经验而担心，因为机场是人来人往的功能性极强的地点，而且是北京市确定为国庆50周年的“献礼”工程。我曾试图提示他：搞得好是纪念碑，搞不好就是耻辱柱。至1999年，第二航站楼工程竣工验收为质量、工期、造价优秀工程，而且被评为“鲁班奖”，我这个做哥哥的才松了一口气。那年在经历了光大的危机和波折后，我被调到中信集团任总经理，也回到了北京工作。
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孔栋在经历了通用航空、机场管理、航站楼工程建设之后，在2001年又进入了航空业另一个领域——民用航空运输业。自此以往，正是我在中信的十年，他一路在这个高风险的行业里达到了职业生涯的顶峰，直至2011年11月退出一线主要领导岗位。
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应该说是一种巧合吧，在我们兄弟俩多年的“交替前进”中，都在自己59岁时，分别担任了中信集团和中国航空集团的一把手，都分别经历了2008年至2009年金融危机对这两个中央企业的冲击，都分别带领着自己的企业达到了发展历史上的高峰，又都分别在63岁时按照中央有关规定得息仔肩，退出一线岗位。在这期间，两个机构也进行了一些重大合作和重大交易。我很珍视的一张照片，是我们兄弟俩在中信银行和中国国际航空公司合作发行联名信用卡的仪式上拍摄的。此外，中信泰富把持有的国泰航空股份转让给中国航空集团，则是体现了两个机构各自战略重组的重大交易，体现了央企强强合作的双赢原则。
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我也珍视地保存着一份报纸，上面有2009年中国年度管理大会评出的“最具价值企业领导人”照片，我和孔栋皆列于其中。
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孔栋领导的中国航空集团在民用航空业取得国内首位、全球领先的业绩。2010年，国航成为市值和利润全球第一的航空公司，他也被评为2010年度中国十大经济人物。这令我感到自豪，为我这个好兄弟在职业生涯中取得的成功自豪。那以后我经常跟其他人调侃：“我是中国年度十大经济人物孔栋——他哥！”那一年，我自己赴美国领取了亚洲协会颁发的国际商业奖，同时获奖的还有思科的CEO、孟加拉的妇女部长及获得公共政策奖的当时的美国参谋长联席会议主席马勒上将。
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有人说我们家是“兄弟两央企，一门四部级”，多少是以“官本位”的眼光看待我们这一家人。实际上，我和孔栋只是中央管理的企业领导干部，并无行政级别，只能算是高级干部吧。值得欣慰的是我们一家人都尽了自己的最大努力，为民族复兴和国家兴盛，做了自己能作的贡献。
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难得本色任天然 完美收官
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2009年，国际国内的经济都遇到了美国金融危机的挑战。那一年，借着处理中信泰富危机，用一句话叫逆风飞扬，中信反而实现了跨越式发展，或者说再次弯道超车。不是都困难吗？不是都有问题吗？不是都有风险吗？中信的特点就是能处理危机，能应对危机，而且我们清楚看到里面有些什么商机。我们眼睛一直盯着，抓住机会，该收购的收购，该抓住的盈利点一定要抓住。这样，转年的2009年我们的净利润又跨了一个大台阶，到了189亿，彻底走出了这次危机。
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这次金融危机虽然有很大的风险，但我们还是抓住了机会。按市值来算，我们向农行借款15亿美元收购中信泰富的股权，起码增值了一倍以上。另外，我们的澳元与美元期货合约，也赚了五六亿美元，合几十亿港元吧。
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对此，大家说要总结经验。我说，别都觉着自己行。那时候中信银行上市也觉得自己行，实际没那么行。我们做了极大的努力，但是我觉得在成功的因素中可能只占三分，另外七分“靠天”。我说靠什么？用农民的话说就是：人努力，政策对，天帮忙。我把这话改为：人努力，领导好，天帮忙。所谓人努力，我觉得我们真是做到了十二分的努力，以至于我都说出了“不知明年今夕是何人”这种话；所谓领导好，是我们的主管领导，王岐山副总理和国务院的其他领导，还有很多有关部门的负责同志，都领导和帮助我们解决处理许多难题；所谓天帮忙，就是澳大利亚的澳元这一年走强。当然反过来说，就这个“天”也是中国撑起来的，如果中国经济不增长，没有对矿产品的需求，澳大利亚经济就会一蹶不振。但是澳元一走强，对我们来说等于是帮了大忙。可以说，天助自助者，这事儿还是得自救。
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中信银行的危机处理得好，使我们的盈利能力有极大的提升。中信泰富的危机，我们处理得也很好，使我们的营运能力又得到提高。从这两次危机中，中信的盈利能力发生了什么变化呢？我在2009年就概括了中信经营状况当年是“三个三”：资产规模3000亿美元，销售收入300亿美元，盈利水平30亿美元，都是billion，billion，billion。这样，我们就会有一个更大规模的发展。
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到我任期最后一年，就是2010年，我们的净利润是332亿，在中央管理的金融机构和国有企业中，除了工、农、中、建、交五大银行，中石油、中石化、中海油、中移动、神华等这些国家投入的资本和资源我们无法与之相比的企业在前，我们的盈利水平就紧随其后了。
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对于中信来说，比盈利水平增长更具有战略意义和影响力的是它的海外拓展。中信作为开放的窗口，早年就为了国家建设的需要，在美国投资木材生产基地，在澳大利亚投资电解铝生产企业等，成为中国企业在海外开拓资源的领先探索者。多年来，中信坚定地践行着国家的海外战略，在海外工程和投资等方面，成效卓著，形成了以非洲、拉美、中亚、中东、澳洲以及欧洲等区域为主的海外市场布局。在非洲，有阿尔及利亚的东西高速公路项目、安哥拉的社会住房项目、南非的焦化和黄金项目、加蓬的锰矿项目；在拉丁美洲，有委内瑞拉的社会住房项目、巴西的火电厂和铌生产项目、阿根廷的地铁车辆项目；在中亚，有哈萨克斯坦的卡拉赞巴斯油田及沥青项目、乌兹别克斯坦的钾肥和纯碱生产项目、土库曼斯坦的客车项目；在中东，有伊朗的德黑兰地铁和扎兰德焦化项目；在澳大利亚，有电解铝、煤矿和中国在海外最大的铁矿项目；在欧洲，有白俄罗斯的水泥厂项目、西班牙的重机项目、德国的汽车零部件项目，如此等等，规模少则几亿美元，多则几十亿美元，不一而足。
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我们与很多国家的政要也建立起了稳固的工作关系以至友情交往。其中，有个颇有趣味的故事。2008年1月，哈萨克斯坦总统纳扎尔巴耶夫来我国海南三亚度假，我陪他在红峡谷高尔夫球场打球，在B场的第七洞，那是一个三杆洞，他打了个一杆进洞。他非常欣喜地告诉我，这是他第一次打一杆进洞，还要我给他作证，后来我还为此专门定制了一个奖杯送给他。那天打球时我们边走边谈，他明确而郑重地对我说：“希望中信在哈萨克斯坦不只投资资源性项目如石油等，还要投资在非资源项目上。”后来，我们在哈萨克斯坦的投资就是这样做的，既投资了石油开发，又投资了加工石油的沥青项目，还与哈方共同设立了投资于非资源领域的基金，发挥了中信的示范效应。这些都得到了纳扎尔巴耶夫总统的信任和支持，促动了两国的经济交往。此后，他多次来中国时，都会安排与中信领导层的聚会，对我及其他同志去哈访问都给予很高的礼遇。
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可以说，中信在海外的拓展，不仅得到中国领导人的支持，也得到各国领导人的器重。其战略意义，不仅在公司发展层面上，更在于国家交往层面上。
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中信泰富的危机后，中信又面临着一个大事儿，就是这种发展能持续吗？这种发展能够不断地扩张吗？还有我们的经营模式，是不是能够从行业战略和管控模式上适应整个经济发展的要求？这些问题，其实在金融危机前我已经思考了很长时间，所以我提出，我们整个集团也要上市。
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按照通常的路径来说，一定是先整体上市。可我们是从竞争中间走过来的，如果当初不把我们的下属机构、优良资产一块块先搞上市，我们就活不下来。
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中信证券就是自己走出来上市的。那时候，王东明找我，一定要我找当时证监会的主席周小川，希望得到他的支持。如果没有那一步，哪能形成一个中国证券行业中最大的证券公司呢！这个时机叫我们抓住了。当年我来中信的时候，中信证券和光大证券规模差不多，但中信证券抓住了时机，这也体现出了我们的竞争能力。
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再说中信银行，我们中信集团现在持有中信银行约60％的股权，而招商局持有招商银行的股权则不到10％。有一次我跟秦晓聊天，他说他们招商局盈利不少，一百多亿吧；我说我们中信比你多点，三百多亿吧。他说，你们怎么会那么多呢？后来他明白了，噢，你们在银行的股权占得多，并入的利润就多。可是我们的银行股权占比之所以保持较高的比例，是怎么来的？是自己发债筹集资金作为资本金注入形成的。那些资金现在已经十几倍的增值了。
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即使中信这几年盈利不错，但是我认为，原来的模式不可持续。因为你再走下去，就不是航母舰队了，就会变成一个一个独立大队了。银行，自己走出去了，盈利能力越来越强，银行现在净利润是300亿；中信证券高的时候一百多亿，低的时候也几十亿。那中信集团自身应该如何定位呢？
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我觉得，中信的发展始终要考虑在国家经济发展战略中的地位，这也是我们制定企业战略的前提。如果没有企业战略的定位，就会变成单纯的投资公司。哪块投资增长了，就把它卖了，卖了再买，买了再卖，是走这样一个路线呢？还是形成我们自己的主导业务？
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