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刘晓光马上回应：
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这个有问题，项目只要定下来，就要有预算。预算外的支出还要再开会决定，就是严格采取预算管理。
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戴志康：
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如果预算外的，先让会长掏也可以。
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张树新：
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实际上第一层结构就是整个理事会，第二层是执行理事会，秘书长实际上是执行机构，会长、副会长是决策机构。（执行理事会）主要的权力就是决策全年的计划、预算、项目。监事会监督谁，就是监督执行班子。
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刘晓光：
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她说的是预算审批的程序，这是核心问题。
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张树新：
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其实我们最核心的就是预算，另外就是项目决策。专家委员会负责项目提议，执行理事会负责项目决策。
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杨平：
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关于权限问题就按照刚才讨论的，按照预算执行，如果超预算再报。
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戴志康：
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秘书长的支出资金数额应该写得非常清楚。就是说执行理事会、会长可以有自由，但是秘书长就没有自由了，这个要写得很清楚。
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关鹏鸣汇报秘书处财务管理制度的建议，其中提到：
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所有的结余转入下一年度的财务预算。这里要特别提到年度管理费用的收支结余，从这个结余提取职工福利资金。
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这个提议受到反对，王石说：
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这是不行的。因为你可以做高预算，然后把结余拿出来做福利资金。（预算管理制）结余了绝对不能支出。
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张树新说：
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《章程》里没有这样的规定。
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关于SEE实行预算管理制度，参会企业家没有任何人有不同意见。对他们来说，这完全是天经地义的事，他们企业实行的就是预算管理制度，他们希望建立一个规范透明并对秘书长具有严格约束的预算制度。会议形成了如下决议：
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以预算制度作为协会运作的方式。秘书长没有财务权限，以预算来管理和执行。
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预算管理制度不仅是一个财务问题，而且是一个综合的治理制度问题。西方国家政府和企业的管理，都以严格的预算制度为基础。做什么事？花多少钱？多长时间做完？做完后何时评估？所有这些问题都纳入充分讨论后形成的预算之中，成为集体行动的依据。SEE执行理事认为SEE的财务要实行预算管理制度，这是从现代企业财务预算管理的经验中来的。企业形成战略发展目标后，确定年度经营目标，逐层分解，下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，自始至终将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对分工负责的经营活动全过程进行控制和管理。2004年，企业界正积极研究和尝试预算管理制。2006年12月4日，在西方企业预算管理知识引进及国内企业的管理实践基础上，国务院批复了财政部上报的《企业财务通则》修订稿并从2007年1月1日起开始施行。
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《企业财务通则》第十一条规定：
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企业应当建立财务预算管理制度，以现金流为核心，按照实现企业价值最大化等财务目标的要求，对资金筹集、资产运营、成本控制、收益分配、重组清算等财务活动，实施全面预算管理。
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