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项目资金的使用制度，所有的子项目资金使用权，都是由当地村民选出的村民管理委员会自己执行。作为项目管理者，我们只负责监控资金的项目执行预算状况和搭建村民财务监督体系的完善制度。在有第三方合作的项目中，我们努力地说服对方让村民作为项目资金的使用者和管理者，项目支持方只是一个项目的服务者和监督者。在中国目前运作的民间组织体系里，以村民为主体的项目资金运作体系无疑是一个创新，更是未来公益事业发展的必然趋势。
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这样的资金使用制度，与执行理事会所要求的预算管理制是有冲突的。概念上是村民说了算，实际运作中，按照这样的资金使用制度，项目办负责人的资金支配权就非常大，因为资金使用就是SEE项目办负责人与阿拉善各社区负责人谈判出来的。社区自治财务模式＝项目办在额度内的财务自主权，预算管理制＝项目纳入预算统一执行和监管。
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2006年3月4日到9日，以张树新为组长的SEE战略考察组在考察中肯定了项目办的社区发展“内生式模式”。考察报告中说：
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邓仪和他带领的团队具有较好的公益理念、献身精神和非政府组织专业素质。特别要提到的是，项目组推行的社区发展模式是公益事业中的重要创新。在总结国际上公益组织运作经验教训的基础上，协会项目组提出了“内生式发展”的新概念，在操作方面，坚持以农牧民为主体，资金以“三合一”配套使用为主渠道，避免了有些公益组织或外援项目存在的铺张浪费和不切实际等弊病。
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报告中所讲的“三合一”，指的是SEE、政府、村民各出一部分项目资金的项目实施模式。考察组没有深入研究的，是“三合一”模式与SEE预算管理制度如何统一的问题。
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2006年4月10日，SEE第二次会长会肯定了战略考察组的汇报，明确将“内生式发展模式”纳入SEE阿拉善地区工作的战略框架中。社区发展＝村民民主＝村民财务自治＝项目办资金分配权，价值与权力在这样的情况下有机统一，“主义”之争在这种情况下开始从肚皮官司到公开化，越来越激烈，而秘书长杨平在冲突中则没有“价值优势”的后盾，而且，这种冲突的制度原因从来没有被认真分析和揭示出来，越来越表现为好人与坏人之争的气氛。有趣的是，杨平在回应时，从来没有回到2004年6月24日执行理事会关于“实施预算管理制”的决议上去讨论。
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围绕SEE项目及预算管理制度产生的矛盾，这个问题确实应当是执行理事会来讨论和决定的。在这个意义上，会长会决议里说的“问题的存在由来已久，未能及时得以解决，主要责任应该由会长会和执行理事会承担”是正确的。但是，即便是会长会，也没有从制度层面去理解矛盾并寻求制度解决之道。
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2．民主参与和管理层级
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政府内部的管理，建立在权力等级上，下级服从上级是基本的规则。企业内部的管理，建立在资本等级上，下级服从上级也是基本规则。在人类组织中，军队的等级最森严，军队对服从的要求最严格，一切行动听指挥。在政府、军队和企业，开明的管理是要听取下属意见的，但决策则要按等级来进行。在政府、企业、军队工作过的人，都会有对组织决策等级的服从习惯。
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世界上有各种不同资金来源的公益组织，其内部治理结构也千差万别。有的组织为魅力型领袖所创建，该领袖对该组织具有根本的影响力，这属于非常个人化的组织，如珍妮·古道尔（Jane Goodall）创办的“根与芽”。有的组织主要由企业家出资创建，以后也主要靠企业家捐赠支撑，资本在这类组织的治理中有决定作用，如大自然保护协会。还有绿色和平这样的组织，它的创办人是一群人，而且为了保留独立性，组织并不接受以国家或是机构为单位的捐款或帮助，资金来源于个人的小额捐赠，绿色和平组织的内部平等意识比较强，组织也比较网状扁平化。无论各个不同的民间公益组织的治理结构有多大的不同，但对外而言，它们在理念上都要求平等民主地参与公共事务。
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SEE的内部治理是按什么原则进行的呢？从《章程》上看，SEE的主人就是每年交纳10万元会费的理事会员。从这个意义上看，SEE是资本说了算的组织。由于理事会员都交纳同等数额的会费，所以理事会员之间的权利是平等的。《章程》调整的关系，主要是理事会员间的关系，《章程》中对职工权利和义务没有过任何规定。SEE的主人就是理事会员。在2007年7月28日召开的理事会员大会上，关于增加“职工理事”的《章程》修改动议被否决。从《章程》的制度规定来看，SEE的职工就是被雇用者，职工并不属于“主人”的范围。在代议制结构下，理事们选举产生了执行理事，执行理事选举产生了会长，会长提议，执行理事表决确定了秘书长，秘书长就是秘书处的代表。但是，秘书长与职工的关系呢？是领导与被领导的关系还是平等参与议事的关系？对邓仪及阿拉善项目办主要员工来说，这种关系应当是平等合作的关系。
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2007年的中国，还缺少大型的规范化管理的非政府公益组织，民间公益组织处于草根萌芽状态，最初的不少民间公益人士都是在与外国基金会的合作中得到训练的，所受的理念训练就是平等和民主，所以公益人士都有比较强烈的平等和民主参与意识。大家在“志愿精神”下从事社会公益事业，每个成员都是组织的主人，成员之间的关系就是平等的伙伴关系。平等的伙伴关系如何表现呢？就是组织内的重要事情都得大家一起来商量决定。公益组织人士讨厌等级制度，但进入组织中工作就不得不接受层级管理，在机构寻求到一个平衡点之前，理念和权力冲突势所难免。
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邓仪在公开信中说：
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协会《章程》明确定义SEE是企业家出资并管理的公益组织，它“按平等参与、民主决策、权力制衡、相互约束、财务透明的原则”运行，在理事决策的运行中已经得到社会的广泛认同，也为其他社团作出了楷模。如果我们是能理解和接受该原则的执行团队，那么更应该遵循公平和民主的管理。但由于你对公益精神理解的欠缺致使这个假设并不成立，目前的管理完全背离了协会《章程》规定的原则。理念的差异导致你以首席执行官自居，把一个公益组织当做行政单位管理。
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“平等参与、民主决策、权力制衡、相互约束”的原则，在理事之间没有问题，但在秘书处执行团队内部是否也同样适用这些原则？这样的原则在日常管理制度上如何表现呢？
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在阿拉善项目办5位员工的公开信中，指责杨平自己一人就决定了招聘员工一事，指责杨平签订一个18万的协议没有在公开场合进行讨论，也没有报执行理事会批准，也就是说，员工对秘书长的职权有自己的定义，员工要求在招聘新员工和对外签订协议环节，员工要参与到讨论和决策中来。在这样的原则下，员工的招聘、薪酬的决定、协议的签订，都要通过员工平等参与、民主决策来讨论，员工已把制衡和约束秘书长视为自己的任务之一。泛民主理念的背后是泛权力化，组织内部的事情大家都要参与讨论和决策。
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西方国家在实践中逐渐找到了民主与效率的平衡点。例如美国，总统是民主投票选举的，重大决策要由议会投票表决决定，有反对党和自由舆论的监督，这是民主价值的表现，但行政系统是下级服从上级的，总统是最高决策者，不能说不经下属讨论表决，总统就不能决策。军队系统，更是下级服从上级。平等参与的民主表决制不会用到行政系统和军队系统内部来。SEE的管理结构是民主制的，执行理事会和监事会都由选举产生，理事们都有参与和监督的权利，但秘书处内部管理采取什么机制？杨平没有明确表达过秘书处的决策就应由秘书长说了算，他只是表达SEE应当实施首席执行官制，这就意味着下级必须服从上级，但这种表达马上受到了邓仪及阿拉善项目办部分员工的批评。
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企业家理事们不仅出资而且要参与管理，员工不仅领工资而且要在各环节参与决策。在SEE探索出一套合理的参与程序之前，秘书长要受到来自企业家理事和员工双重参与的上下压力，在建立起相应的决策参与制度之前，秘书长要靠自己的感觉来寻找这种平衡，这不是一件容易做好的事，SEE的秘书长不好当。
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3．是合作伙伴关系还是雇佣关系
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SEE秘书处的员工与SEE是什么样的关系，是雇佣关系还是合作伙伴关系？从公开信内容看，这在当时是一个十分重要的矛盾焦点问题。是雇佣关系还是伙伴关系，不同的定位后面涉及的是不同的权利关系。
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邓仪认为他带领的阿拉善项目办的团队是专业环保团队，他代表这个团队与企业家们合作，这是两个主体之间的合作。企业家出资，相当于委托人，环保团队做事，相当于受托人，环保团队在实现自己理想的同时，也满足企业家公益责任承担的愿望。邓仪所表现出来的阿拉善项目团队的强烈的本位意识，正是基于这种伙伴关系定位而来。如果是雇佣关系，是下级服从上级的问题，不存在项目执行团队的主体性，不存在项目团队的对等谈判的问题。
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2006年3月8日参加SEE战略考察小组的香港中文大学萧今教授在其为考察组准备的《阿拉善地区生态状态考察报告及关于SEE协会发展战略的思考》的PPT报告中，认为“SEE协会的核心竞争力就是现代中国这一代优秀企业家的企业家精神与优秀专业环保团队的工作能力及献身精神有机结合，从而构建出SEE的独特理念及工作方式”，这是对邓仪所定位的企业家与环保人士的合作伙伴关系的描述，当时考察组认可这样的结论。
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2007年5月阿拉善5位员工致执行理事会的公开信这样写道：
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3月初，企业家团体来阿拉善战略规划调研期间，曾明确表示协会作为专业团队是企业家坚强的合作伙伴。而杨平却一直坚持他所谓的公司管理模式，称自己为首席执行官，其余员工只是他的雇员。这样的管理会迫使有能力和有使命感的专业人士离开，当然留下的只有因为其他需求完全附庸在他个人喜好价值体系的人员。我们认为，协会是企业家的社会平台，也是专业人员追求事业的载体，只有所有的参与者都认为自己是协会的主人，这样的团队才是开疆拓土的队伍，我们希望今年3月企业家考察后得出的结论，不能因为秘书长个人的需求发生根本的变化。希望执行理事会用程序保证战略中核心竞争力章节的落实。
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按照这样的想法，SEE员工在SEE不是受雇者，而是与企业家平等的合作伙伴，从人格平等的原则来看，这是毫无问题的，但从具体管理制度层面来看，处理不好也容易造成麻烦。既然是两个合作主体的合作关系，在项目和预算上就不是机构内部的项目审批的问题，而是合作伙伴的项目谈判的问题。国外基金会进入中国，为推进业务，往往采取项目外包制，选择一个专家，与该专家签订委托协议，该专家带一个小组，按协议完成工作，上交成果报告。外国基金会往往只看最终成果，对专家小组的工作过程不予干预。专家小组与国外基金会的关系，是一个对等的委托关系，这就形成了专家的工作习惯。
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