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8．用节能灯。
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9．少用自来水、更少用热水和洗涤用品。
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10．不买或少买包装食品、冷藏食品和外地食品。
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11．不买或少买看了就扔的书、报。
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12．不到万不得已不用一次性用品。
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13．用过的塑料袋、包装箱、瓶子尽量留作他用。
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14．不丢弃一点食物、一张反面空白的纸。
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15．不买家里不十分需要的东西。
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16．把多余的钱用来购买有机食品，以及低资源高人工的耐用品、艺术品和提高健康水平的用品，不用来买更大的房子。
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17．用观赏、学习、思考、交友以及家务劳动来丰富生活，而不用购物、远地旅游来填补至虚。
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18．每年统计过去一年自己一家人消耗了多少公斤物品，是家人体重的多少倍，并对比去年少了多少。
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19．有条件时，尽量自己种菜、养鸡、养鱼，不用农药、化肥。
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20．在居住和工作地点种许多树，并照料其成长。
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21．每年统计全家去年减排了多少二氧化碳，再按一棵树年平均吸收二氧化碳18.3公斤，折算成种了多少棵树。如果嫌难计算，就用下列数字估算：每年少坐3000公里飞机，等于种了15棵树。每月少用600公里轿车，等于种了40棵树。用3升油的车替代10升油的车，等于至少又种了30棵树。把一盏白炽灯换成节能灯，等于至少种了2棵树。把一扇单玻或双玻铝窗换成3玻塑窗，等于至少种了10棵树。在一扇窗的外面遮阳，等于至少种了5棵树。把住宅的外墙和屋顶做保温，等于至少种了50棵树。用3升水的马桶替换旧马桶，等于至少种了2棵树。用淋浴替代盆浴，等于至少种了8棵树。用太阳能替代电热水器或燃气热水器，等于至少种了15棵树。
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SEE成立的宗旨之一，就是希望成为企业家的公益环保平台，使企业家们在SEE互相激励，承担更多生态与社会责任，成长为具有责任担当从而受社会尊敬的阶层，成为中国社会转型和现代化建设的健康力量。SEE企业家会员以环保为主题结合成一个圈子，这个圈子讲的就是环保和公益，逐渐形成了自己内在的善恶是非文化，在这个圈子要想得到尊敬，环保公益是重要条件。在2008年3月18日英国前首相布莱尔参加的“SEE·TCG论坛：中国企业与低碳经济”论坛上，张跃被戴志康指责为“一边讲环保一边开私人飞机”，张跃解释说自己“乘坐私人飞机商务出行成了历史”。张跃是一位非常认真执著的人，他认识到环保的重要性后，就开始在生产和生活中全面强化环保标准，执著到了有些偏执的程度。现在张跃已成为中国企业界最有代表性的环保倡导者和实践者之一，很少有人会再批评他不环保了。SEE是关心环保和公益的企业家的聚合，同时，SEE这个平台也强化了企业会员本身的环保公益意识，成为企业家界环保公益意识的“孵化器”。
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SEE内部合理的治理结构应当是什么？
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化解2007年7月秘书处内部原有的矛盾冲突，培育秘书处的团队凝聚力，一直是SEE第二届领导希望能够妥善解决的问题。前文对2007年的介绍中已详细描写了当时内部冲突的原因和过程，但为了本章更容易理解，再将秘书处过去的矛盾回顾一下。
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2004年6月5日SEE成立以来，就分设了北京办公室和阿拉善项目办公室。北京办公室是总部，综合管理和协调SEE工作，主要由秘书长杨平管理，阿拉善项目办公室则负责阿拉善地区项目，由邓仪副秘书长管理。在SEE第一届秘书班子时（2004年6月5日～2007年10月20日），由于秘书长杨平与副秘书长邓仪矛盾日益积累，SEE秘书处形成了两个矛盾的权力中心，一个是以杨平为代表的北京总部办公室，一个是以邓仪为代表的阿拉善项目办公室。2007年5月9日，邓仪副秘书长向执行理事及项目委员会成员发出公开信指责杨平，随后阿拉善项目办员工也配合邓仪，联名向执行理事和项目委员会成员发出公开信指责杨平。2007年5月31日，SEE在对杨平和邓仪都予以批评的情况下，派出以副会长张树新为组长的工作小组，接管了秘书长的权力，隔离了矛盾的双方。邓仪副秘书长职权不变，但不再向秘书长杨平汇报工作，杨平和邓仪都向工作小组汇报工作，张树新相当于承担了大秘书长的职能。从这个时间直到2007年10月20日杨鹏被任命为秘书长，SEE秘书处日常工作主要是由工作小组的张树新和聂晓华负责。杨鹏担任秘书长后，工作小组才逐渐向杨鹏移交秘书处内部的决策工作。工作是移交了，但同时SEE业务中积累起来的问题、SEE秘书处内部矛盾及内部人与企业家理事们的复杂关系也一起移交了。
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杨鹏分别征求王石会长和任志强监事长对秘书处工作的意见，他们不约而同地交代给杨鹏的最重要的工作，首先就是要终结过去那种秘书处内部持续不断的“阶级斗争”，建立团结的团队。但这样的要求如何去实现呢？要实现这个目标，杨鹏和副秘书长邓仪的团结协作就成为重要条件，但如果团结协作做不到呢？邓仪是杨鹏推荐到SEE工作的，杨鹏很看重邓仪在社区发展方面的基层工作经验，他们是很好的哥儿们，有长期的友情基础。杨鹏担任秘书长后，成立了由杨鹏、财务总监张敏和副秘书长邓仪组成的决策会，SEE秘书处的工作皆协商后决定。杨鹏最初的想法比较简单，就是把邓仪调到北京办公室来工作，让邓仪熟悉综合管理后，逐渐让邓仪全面接管秘书处工作，杨鹏的重心则逐渐转移到战略、研究和监督方面去。但是，这种想法过于简单了。杨鹏担任秘书长后很短一段时间，两人围绕一些工作、人事安排上的矛盾就不断出现。过去在邓仪和杨平发生矛盾时支持邓仪的部分企业家也再次开始介入秘书处内部的矛盾之中来，原来杨平与邓仪的老矛盾格局再次出现，情况复杂起来。经过几个月的协调和妥协而难以解决问题的情况下，杨鹏决心通过调整副秘书长邓仪的职位来终结这种一个秘书处两张皮两个团队的困境状态。
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杨鹏在征求了会长王石、执行理事杨利川、宋军及前副会长韩家寰的意见后，于2008年6月22日向副会长张树新写了一封信，请求将邓仪调整为高级专家，不再担任副秘书长。杨鹏不愿长期陷在矛盾困境中，心里作好了准备，如果得不到执行理事会的支持，就提交辞职书。因为杨鹏给张树新的这封信不仅涉及简单的人事问题，更重要的是涉及公益组织管理的一些原则问题的探讨，引用信的部分内容如下：
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刚从美国回来，这次考察十分顺利，感到学到不少东西。这次考察中我最大的体会，是感到其实各公益基金会和公益组织，都是企业家直接或间接参与社会公共事务的表现形式，现代公益组织是与工商业和企业的发展相伴生的正常现象。现代公益事业的背后，其实就是企业家。全美最大的十大基金，都有明确的支撑企业，而且内部管理都按现代企业化模式在运行，即董事会领导下的总经理制。现代公益制度与传统中国地主们积善行德、修桥铺路的方法不同，企业家是将公益事务组织化处理，将其构建成一个独立的可持续运行的组织。这样的具有现代色彩的公益组织，逐渐发展成为美国社会的重要基石之一。美国社会的结构特征，是三大组织并列，政府、企业和公益组织（包括宗教、学校在内）。过去中国只有政府组织，后来逐渐诞生出企业组织，现在正在生长公益组织，SEE其实是这个历史进程的产物。自由企业愈发展，独立的公益组织就愈发展，但是，两者的逻辑不相同。支持企业的是理性的谋利精神，支持公益组织的是理性的公共精神。“范跑跑”的错误，在于他不理解个人自由的发展，其实是与公共精神的发展相伴生的。成熟的自由个体，需要成熟的公共精神，这是人性的两个方面。企业训练的主要是依契约和法律行事的自由个体，而公益组织训练的则是民主的公共精神。
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正因为坚信SEE基本制度和原则的正当性与合理性，我自从担任秘书长以来，心里充满焦虑。尤其是从这次美国考察回来后，心中的焦虑更甚。我想无论如何，好的制度之所以好，是因为这样的制度能有更高的产出。不同的公共制度的差别，在于其公益效益产出的区别。如果SEE仅有形式上好的制度，但在实际运行中没有效率，公益投入产出低，就不能证明这种制度和原则是有价值的。而要追求效率，提高素质、减少内耗是不二法门。而提高素质与减少内耗，两者在很大程度上又紧密联系在一起。
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随着对工作了解得愈来愈多，我强烈感到了过去工作中存在的问题。SEE1000多万元投在阿拉善那些项目上，投入产出比是十分不理想的，而且经过4年的投入，阿拉善地区已难以再容纳新的投入，再投入下去，就做成大寨了。阿拉善地区项目，是收缩战线，将少数可能的项目做顺，做出并总结出经验和模式，不能再投更大资源。我这种感受，可能在不知不觉中表现出来了，这是邓仪开始反弹的原因。邓仪强烈要求将资源继续往他习惯并管理的社区发展上注入。
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资助项目并不复杂，但之所以长期拖延，原因主要就在内耗上。仅一个赴美安排，多少复杂的细节，都做得很好，资助工作并不难。为提高效率，减少内耗，我决定调整人事，征求你的意见，但当时我感到你给我的意见是不准换人；尤其是你说：“你赶走了杨平的人，现在又要赶走邓仪的人，你想干什么？”这句话对我影响很大，造成了我的犹疑，我不愿与你冲突起来。我的困境是，要提高效率就得换人，但你又不让换人，我唯一的选择就是改造人（当然包括我的自我改造），但半年下来，我实在没有信心在不进行人事调整的时候就理顺工作。SEE半年来，唯一有效率的就是会员工作，无论从北京片区会、布莱尔会、“拉住孩子的手”、公益营销会、美国考察，都表现出了高效率，这足以说明秘书处并不是完全没有执行能力的。
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你和利川、维嘉等人是SEE重要的价值支持力量，如果你们不支持我的选择，我没有信心做好，所以我不愿SEE内部的矛盾把你们牵进来，更不愿在企业家之间造成矛盾，这是我长期隐忍矛盾，没有表现出果断精神的根本原因。
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