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如果还有第三个挑战的话，就是会员越来越多，怎样能有更好的共识和互动。晓光提到，除了参与阿拉善整个大活动外，我们的每个会员至少能做两件和环保有关的事情，一件对内一件对外，这个力量慢慢发展就会大起来。一件对内的事，企业整个的动员，不仅是企业老板表面的光鲜，整个企业要能扎实地做；一件对外的事情，从企业开始影响整个社会。
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《人物周刊》：应对这三大挑战，在内部会有什么样的调整吗？
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韩家寰：我觉得内部制度蛮完备，但永远有小的地方要调整。比如我们有新的概念，是做social venture capital（社会风险投资），就是投资环保非政府组织的项目，阿拉善像是一个大的孵化器。你要知道，做social venture capital是多么难得的事情，做venture capital（风险投资）已经是世界第一流银行家要做的事情，很专业的，加上social（社会）更难。
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他们都是decision maker（决策者）
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《人物周刊》：您管理大成集团这么大的一个企业，现在又要管理这么多企业家的非政府组织，您觉得两者的管理上有什么不同？
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韩家寰：第一届时我也当副会长，我们都觉得好简单，我记得最开始的了解是8万当地人、200万头羊。我们当时就想中国经济这么好，到处都缺工，这8万人我们努力分一分，人员就都解决问题，羊也都解决问题，只要不在草原上沙漠上有过度的放牧，植被不被破坏，沙漠化就减少了很多，就是这么一个简单的想法。
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后来发现，哪有这么简单，那些牧民，这是他的家，他为什么要去工厂那么冷酷的地方，晚上在篝火前唱唱歌，那是他们的生活。我们要尊重文化、尊重人文，那就不是那么简单，更要尊重大自然。那是很大的学习，就是比较谦卑地来做这些事情。
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那接下来更有趣的是，因为我们这些企业家没有人是为了自己的利益，所以更是义正词严，争得脸红脖子粗。怎么跟大家相处，这是很不容易的。这边太多的理事会员，都是在经营企业，他们都是大爷，都是decision maker，跟他们一起，怎样去吸收一些大家的想法，可以历练很多。
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《人物周刊》：您在台湾参与的非政府组织和阿拉善比，两者有何区别？
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韩家寰：我觉得环境不同。可能台湾在很多制度上走在前面，比较完备。最大的差异是我觉得大陆这边充满了活力，大家都非常年轻，充满了活力，很有气魄，有很大的魄力来推动改变，可能台湾在这方面比较稳，活力不如大陆。
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说实话，大陆在环保这方面比较后发，先前没有做到完整规划。以往为了经济发展台湾付出了太多的成本，现在大自然就会反扑、会告诉你，你不对的，台湾已开始在作调整了，大陆这边才刚开始。
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2009年结语
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2008年的SEE纠结于决策流程的梳理、人事矛盾的处理及内控规范的建立，同时也积极做了不少事。但总的来说，2009年才算SEE第二届班子的业务年，组织内部决策中各种不顺畅的因素被清除，管理流畅，组织规范日趋成熟。秘书处的工作虽然很忙，但已没有了过去内部斗争所带来的人际别扭和烦恼，大家的争论转向了具体的业务技术。2007年10月20日杨鹏担任秘书长时，SEE有职工17人。2009年10月28日换届时，SEE有职工32人，2008～2009年的年度执行支出预算1084.65万元，远远超出了历年的支出执行力度。2008年6月到2009年10月一年多的时间，上下集中精力开拓业务，做了不少事。这并不是说人人满意，不是说消除了矛盾的根子，只能说矛盾被控制住了没有爆发出来妨碍业务的推进。有趣的是，2007年秘书处的矛盾给一些热心的企业家提供了参与解决SEE矛盾的机会，但2008年年中以来秘书处内部矛盾消除，业务进入正常运行轨道，这些企业家的参与机会反而收缩了，因此有了失落感。
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只要有人的地方就一定会有矛盾，只要是开放竞争的地方，就一定会大体分出两大对立制衡的力量，能够得到百分之百支持一定是不正常的，或者说一定会是假的。太极图说明，世界秩序是阴阳相反制衡的秩序，这种相反制衡的力量在SEE一样存在并表现出来。有时真感到奇怪，过去很好的朋友会变成敌对约束的力量。王石个性突出，本质上很强硬，他并不是一位特别善于团结人的人，他自己开玩笑说自己就吃亏在一张冷脸上，其实自己的心是热的。王石担任会长，总有人喜欢挑战他，或者以挑战他为荣。王石则努力管住自己的强势个性，凡事尽可能追求妥协和平衡，甚至面对无理取闹时也能平和处理，在坚持底线原则的基础上维持了基本的团结与合作。监事长任志强从不讲面子，在监督工作上特别用心，每次开会都要寻找毛病予以纠正，使执行理事会、会长和秘书长都处于紧张状态，小心翼翼不敢疏忽。章程委会员主席王维嘉等专注于制度创设和完善，SEE在组织制度建设上取得了不小的成绩。作为秘书长，杨鹏比较温和，但也坚决抵制一些过于热心的企业家插手秘书处内部事务，这也造成一些企业家会员对秘书长的持续攻击和批评。总之，无论是认可还是批判，估计大家都会承认第二届SEE领导班子没有悠闲沉闷的时候，总是在矛盾中充满了活力和张力。
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SEE第二届领导班子顺利完成换届组织工作，将一个管理规范、积极向上的不错的基础交到了第三届领导班子手上，有了阿拉善荒漠化防治、民间环保组织资助及企业环保三个领域的成型业务，会员96人，员工32人，账面现金2203万元。第二届领导班子任期到了，第三届领导班子接手了，SEE将如何走下去呢？
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为公益而共和：阿拉善SEE生态协会治理之路 结语 问题与启示
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本书以SEE 5年历史为线索，研究SEE组织规范生成的过程。体会到SEE面临需要解决的三大问题及SEE实践对中国社会变革与进步具有价值的三个启示。
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SEE组织规范的总结
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SEE发起人筹建SEE的时候，对SEE有基本的期望，这些基本期望最初表达在2004年6月4日修改通过的SEE《章程》、《选举办法》和6月5日新当选会长刘晓光代表发起人宣读的《阿拉善宣言》之中。2004年6月4日通过的SEE《章程》中，将SEE组织原则描述如下：
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SEE遵循平等参与、民主决策、权力制衡、公开透明、会员与公众监督的组织工作原则。
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这条组织原则在2006年9月23日通过的SEE《章程》修改案中被取消了，但在2007年7月28日通过的SEE《章程》修改案中得以重新恢复。2008年10月10日，SEE二届二次理事会员大会表决通过把《SEE议事规则》当成《章程》附件，《SEE议事规则》具有了《章程》的效力。《SEE议事规则》规定了SEE各类会议的规则，包括选举大会的规则，以议事规则的方式再次强化了SEE民主决策的制度，以SEE《章程》为代表正式制度规定了SEE的基本方向。
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总的来说，SEE《章程》、《议事规则》确立了SEE组织规范的基本框架，以后针对具体项目和财务管理出台的相关规定，不断丰富这组织框架的血肉，SEE大体是沿着“平等参与、民主决策、权力制衡、公开透明、会员与公众监督”的方向在成长。
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组织规范是一个集合体，是组织意义、价值、制度及行为准则的集合体，它表现在组织的正式制度上，也表现在许多非正式的文化细节之中。身处其中的人不一定会感到SEE的组织规范有多么特别，但当人们与其他组织接触时，才会强烈感到SEE与众不同的“特殊性”。SEE组织规范表现在企业家要承担生态和社会责任这样的主题上，表现在“平等参与、民主决策、权力制衡、公开透明、会员与公众监督”的原则上，表现在决策执行和监督相互分离的制度设计上，表现在没有一个皇帝而是集体讨论表决决策上，表现在每三个月要将财务报表报监事会并上网的规定上，表现在会场安排中不设主席台、不设名牌自由入座这样的细节上，表现在生态奖颁奖中会把奖项颁发给金沙江保护事件中的萧亮中和PX事件中连岳这样具有争议的民间环保人物上，表现在要把监事会批评秘书处的记录上网的决定上，表现在当听到批评意见时的平和心态上，表现在员工对不符合预算和财务规定的事拒绝执行的行为上，表现在诚心资助民间环保组织发展扩大环保公民社会基础的努力上，表现在财务总监直接向会长和监事长报告财务运行情况的规定上，表现在别人讲话时不随意打断的习惯上，表现在会议时安有摄像机以保留会议资料上，表现在通过支持村民自治来实现农村环境资源更好的管理和保护上，表现在讲话时不藏着掖着绝没有官话套话的发言风格上，表现在人际关系简单透明不喜欢阴谋斗争上，表现在由监事会邀请会计师事务所进行审计查账上，表现在环保无国界积极扩大国际交流与合作上，表现在每天要向会员发送SEE日报短信通报工作情况上，表现在历次理事大会要邀请公益组织及媒体代表列席旁听上，表现在习惯用“动议”、“表决”、“决议”这些词上，表现在大家签字承诺不吃鱼翅上，表现在活动安排尽可能简朴环保上，表现在开放入会条件新会员入会方便并且马上拥有平等的选举权和被选举权上，表现在严格按照预算框架进行管理上，表现在将环保纳入企业经营战略上……我们可以用自主、平等、民主、透明、法治、环保这些概念来概括SEE组织规范，这些内容都融入了日常的管理细节之中。
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