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从理论上说，未来是开放的，历史传统会对未来演化有影响，但并不能完全决定未来的必然走向。决定SEE走向的是SEE会员，未来的SEE会员有权提出《章程》修改提案并有转变SEE方向的可能。但从实际运作中来看，5年中形成的组织规范已规定了SEE的基本方向和原则，这种基本方向和原则已确定了SEE的路径。如果有谁完全改变了SEE 5年积累起来的组织规范，SEE也就不再是SEE了，就完全可能消失在历史中。企业家会员加入SEE完全是自愿的，认可SEE的理想和组织规范是他们加入SEE的前提。如果这些前提不存在了，他们就可能停止交纳会费，用脚投票走人，SEE也就不存在了。
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组织规范的核心原则几乎是不可能更改的，例如，SEE领导班子经由会员平等参与、公开公正的民主选举产生，这是SEE组织规范的重要方面，有谁能更改这样的规则呢？改为世袭制、独裁制，要会员们向某位领袖效忠？这样的改变可能吗？怎么想都不太可能。要想让SEE持续发展，SEE只能继续走向5年来已确定的方向，争取克服各种困难，做得更好更完美，吸引更多的企业家会员加盟进来，影响更多的人承担起生态和社会责任。
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总的来说，5年多的时间中，SEE组织规范逐渐形成，这种组织规范在许多方面表现出鲜活的生命力。这种组织规范的作用最起码表示在几个方面：
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第一，它决定了SEE理想主义和奉献精神的品质。这是一个非营利的服务于环保和社会进步的公益组织。会员们参与SEE，不是为了满足个人的物质私利，而是为了心中那份社会理想，为了体验那种为社会进步而努力探索的集体情感，它有一种指向未来的精神魅力。
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第二，它决定了会员之间的平等关系。SEE也有决策层级，但领导层经由会员选举产生，定期通过选举更换。《章程》规定的会员人格和权利平等，SEE有一种大家喜欢的平等互动的平民风格。
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第三，会员按《章程》及相关规定来规范相互间的关系，照章办事。人际关系公开坦诚、简单透明、就事论事，工作上的不同观点坦诚表达，不至于纠结成私人恩怨，人际关系相对轻松自在。
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第四，它的权力制衡及公开透明制度阻止了以权谋私的可能性。5年来SEE没有出过以权谋私、贪污公款问题。
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第五，SEE并非没有问题，而是即便出现问题，这些问题往往不会长期积累腐烂下来，有了问题就会有人发现并指出来，有通畅的渠道和程序去解决。说到底，如果某届领导班子实在问题太多，在任期内难以解决，再长的时间也拖不过两年去，因为每隔两年就要换届选举了。限定每届班子的任期，到期就换，这是防止错误长期得不到纠正的最硬性的办法。
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第六，它保持了SEE的对外开放。这种对外开放既表现在设低企业家会员加入的门槛，不限定企业家会员人数，规定新老会员权利平等方面，也表现在把SEE视为社会公器而非私人俱乐部的定位上。SEE从来不自我封闭，它向民间公益组织、媒体保持了一个开放姿态，这些都是SEE组织规范所带来的自然结果。
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良好的组织规范是组织成长的基础，组织规范差的组织一定难以成长。但同时值得思考的是，组织规范更多处理的是组织成员内部的关系，它并不能决定组织在业务上的成功。一个组织的成功，最终看的不是内部关系而是看其外在的业务效果，最终看的是组织是否有效地实现了自己之所以存在的社会意义。
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SEE有待解决的三大问题
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SEE在5年多的时间内取得不少成绩，但也有三大困难一直没有得到有效解决。
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第一大困难是每届领导班子任期过短，每隔两年的换届必然造成人事和业务的震荡，业务的稳定持续性受到影响。
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第二大困难是一直没有合适的让企业家会员参与到SEE活动的途径。
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第三大困难是SEE名声在外但却缺少环保核心能力和品牌环保项目。
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从第一大困难看，管理班子的稳定问题需要解决。2004年6月5日通过的第一版SEE《章程》规定，每届领导班子的任期为3年，会长不得连选连任。2007年7月28日通过的第三版SEE《章程》修改是在秘书处班子内部矛盾不断的背景下进行的，将领导班子任期改为两年，会长也不得连选连任。同时，SEE《章程》一直规定秘书长由会长提名，执行理事会半数以上投票决定。新会长选出来就可能更换新秘书长，新秘书长又可能更换秘书处各部的一些负责人，这就必然造成秘书长及秘书处工作人员内心的不稳定感。有了不稳定感就很难作长期持续的业务安排。
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2007年7月28日第二届领导班子选举出来后，基于秘书处内外部矛盾长期存在，更换了秘书长。2009年10月28日第三届领导班子上任后，已先后换了4任秘书长。短短两年的时间内先后有4任秘书长，必然对秘书处业务有不小的负面影响。SEE的业务主要是秘书处在负责，如何保持秘书处的人事稳定及业务延续呢？是否要考虑将每届领导班子的任期恢复到3年，同时考虑秘书长职业化和任期不与会长任期同步呢？这些问题不是组织规范解决的问题，而是SEE会员和决策者们需要考虑和解决的问题。
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从第二大困难看，提高会员企业家参与感的问题需要解决。SEE会员分布在全国各地，他们都是管理企业的大忙人，不可能不远千里跑到阿拉善去参与具体的荒漠化防治项目，也不可能动不动到北京来参与民间环保资助项目的评审业务。他们更希望在认可SEE理念和遵守SEE组织规范的前提下，就近参与一些身边的环保行动。SEE会员参与地方性环保项目的倾向愈来愈明显，以深圳为中心的华南企业家开始启动红树林保护项目，台湾企业家会员在台湾启动“守护海洋家园行动”，以北京为中心的华北企业家则开始关注辽宁盘锦黑嘴鸥保护项目，这些分布在各地的企业家环保行动不可能由SEE总部来统一组织安排。企业家会员更愿意参与本区域的环保项目，SEE区域性分部的成立又为这种地方环保参与行动奠定了组织基础，环保项目地方化会成为SEE会员参与的主要形式，这就迫使SEE必须考虑适当的“联邦总部和地方分部”的分权机制。哪些业务由SEE联邦总部负责？哪些业务由SEE地方分部负责？SEE靠什么保持统一性，又靠什么保持会员参与的多样性和地方性的活力？这些问题要提上议事日程尽快处理。这个过程中自然会出现强调统一控制的总部集权派与强调各地主动性的地方分权派之间的矛盾，无论有多少不同意见，SEE面对矛盾时总有一个终极解决办法，这就是通过讨论表决来决定。
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从第三大困难来看，SEE要发展出环保核心能力和品牌环保业务。从发起时的初衷看，SEE最初的口号是防治沙尘暴，办法是通过种植和开发肉苁蓉来激励梭梭树的保护和种植，打通经济利益扩张（肉苁蓉）与生态保护（梭梭树）之间的关系。但是，这个方向没有坚持下去，SEE阿拉善业务重心转向了社区发展，村民以民主方式组织起来发展经济改善生活成了主题，环保被边缘化了。腰坝奶牛场是SEE在阿拉善地区投入最大的项目，这是一个扶贫项目，与阿拉善生态保护已没有任何关系。虽然在表述中强调这是为贺兰山生态移民寻找新的经济发展之路以稳定贺兰山生态保护的成果，有间接的生态效果，但事实上这只是为一个社区扶贫项目穿上一件牵强的生态外衣而已。一些热心的企业家为SEE推动了乡村民主建设而激动，却没有找到社区发展与生态保护的最佳结合模式，没有认识到在全力做社区发展经济项目的同时，SEE作为一个生态环保组织的核心业务已发生了偏移。与此同时，SEE启动了对环保组织的资助，这对民间环保公民运动的发展具有重要意义。经过几年的发展，SEE基金会已成为对中国民间环保组织支持最大的基金会，这能成为SEE核心品牌的业务吗？SEE也探索推动企业环保，甚至也想过推出ISO系列标准那样的中国化的SEE可持续发展企业指标体系，但这个探索没有深入下去。对环保组织来说，SEE是做环保的，做些荒漠化防治项目，资助环保组织，组织一些企业家环保论坛，这些事都在做，但是在任何一个领域都缺少具有独创性和影响力的品牌性环保项目。SEE业务聚焦的战略点何在？SEE是一个环保百货商场还是某个环保产品专业店？是不是SEE“联邦总部”应当专注于某个具有全球影响力的专项项目而各地分部做多样化的地方环保项目？SEE需要新的战略调整和培育出自己有影响力的品牌项目。
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这些业务问题与SEE组织规范没有直接关系，但这些业务问题的成败影响着SEE的未来，可见组织规范并不是用来解决这些业务效率问题的。这些业务问题考验的是SEE决策者和执行团队的主动性、责任心和专业能力。SEE未来领导人能否比较妥当地解决这些问题呢？
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SEE实践的三个启示
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SEE实践在许多方面对中国社会的转型与改革具有一些启示作用。SEE最可贵之处，是内在的理想主义探索精神，这种精神使SEE有着内在的动力和魅力。SEE是理想主义的，也是脚踏实地认真行动的。从低处说，会员们不愿意SEE给大家丢脸，从高处说，会员们希望SEE做得好，能实践他们在其他地方实践不了的社会梦想。他们相信这些实践对企业家责任感的成长及中国未来的转型都具有重要的意义。
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2004年6月5日成立以来，SEE遇到不少问题，解决了不少问题。虽然总是有不少困难，但整体处于上升发展之中，内部管理日趋规范，社会影响力日趋扩大，社会声誉日趋提高。但是，也留下许多仍然没有解决的困难，留下了许多值得深思的问题，这些问题不仅仅是SEE的问题，也是中国社会的问题，是SEE前进中将不断遇到的问题，也是中国前进中要不断遇到的问题。社会问题总是不断重复出现，需要人们不断去重复解决。SEE 5年实践在以下几个方面给人启示。
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1．公共事务与公共理想的关系问题
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要想把公共事务做好，就得有公共理想。人是个体，有个体需求要满足，人生活在集体中，有公共需求要满足，人性同时具有自利与公共两个部分。涉及公共事务，就不得不涉及公共理想。现实生活中，有的人公共性强一些，有的人公共性弱一些，并非每个人都有公共理想，如果没有公共理想，就没办法把公共事务管理好。
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