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SEE参与者带着各种习惯和品性，许多问题之所以变得复杂起来，是因为大家都是红旗下的蛋，有时特别容忍不了不同意见或反对派，有时还会情绪激化而开始阴谋诡计，但这种“文革”式的阶级斗争方式最终没有占上风。
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SEE习惯了看到各种不同观点的互动。开放竞争自由表达，就会有不同意见，意见相同的人为了壮大声势就自然会结党行动，这都是最正常不过的事，重要的是形成公平竞争的规则。对立面的存在是自然规律，不可能靠人为力量消除，SEE会员学会了容忍对立面，习惯于与反对派一起共事。
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公私分明、平等参与、自主自愿、公平竞争、公开透明、真实坦然、服从表决、服从法治、承认和容忍对立面的存在，这些特点将逐渐融化为人格取向，我们可称之为“共和品德”。
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中国古代就有法与德轻重关系的争论，法家重法而儒家重德。当前学术界也有制度与文化关系问题的讨论，一些人强调制度的重要性，认为文化由制度塑造，文化服务于制度。另一些人认为，文化是制度得以诞生的土壤也是制度得以运行的基础。SEE实践中感到学术界的这种非此即彼、此重彼轻的争论没有意义，因为对组织管理来说，法与德两者都十分重要，互相补充。SEE的制度并非凭空而来，它显然是在一定文化价值取向的基础上出现的，但同时SEE并非只靠文化价值取向在运行，它必须依靠相应的制度规范。SEE实践说明，共和制度创建与共和品德塑造是共生的关系，这是一个缓慢生长的过程，社会转型必须两者并重。
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2．成文制度与案例规则的关系问题
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SEE日常工作由执行理事会、监事会、章程委员会、秘书处各不同组织环节按照职权分工进行管理，因为不是个人集权，所以职权分工、决策和执行程序必须有严格的规章制度，不然SEE无法运行。但是，任何成文制度都是有缺陷的，新情况新问题层出不穷，SEE不得不持续不断地把解决新问题的新规则补到成文制度中来。SEE制度生成的过程对我们理解社会制度生成的过程有许多启发意义。
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SEE最早的成文制度，是2004年6月4日讨论并通过的SEE《章程》和《选举办法》，这可算是SEE最早的“成文法”。这个“成文法”经过了专家起草和会员讨论修改通过的程序环节。2004年6月5日到2009年10月28日，SEE《章程》先后经过4次修改。修改的主要原因，是遇到新问题有了新解决办法。以刘晓光协查案件为例，2007年6月17日刘晓光被带走协查刘志华案，这对SEE是新情况，SEE《章程》对这种情况没有设定，执行理事和监事们开会讨论形成决定，要在《章程》中增加对类似情况的处理规定。2007年7月28日的理事大会修改的第三版SEE《章程》中，增加了这样的条款：
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若会长因故不能履行会长职责，须指定一位副会长临时代替会长履行职责。若会长因故无法指定代行会长职务的副会长，由第一副会长暂代会长职务至会长指定为止。
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这个例子说明了制度生成演进的过程。组织首先得有一个“成文法”，“成文法”规定了基本的方向、原则和程序，确定了基本的权利和义务关系，在组织遇到新情况解决新问题的过程中，会形成一些案例规定，这些案例规定中重要的规则，再及时补到“成文法”中，以“成文法”为标志的制度文本是一个持续的生成过程。制度创建的过程中，制度创新的意识非常重要，同时，更重要的是要有专门服务于制度创新和完善的组织形态，SEE为此成立了章程委员会，这是以《章程》修改为任务的组织。任何一个长期的任务，都要有相应的组织和人员安排，制度的创建和完善是一个长期任务，设立章程委员会非常必要。章程委员会不断把处理具体问题出现的重要规定纳入《章程》修改中，不断完善SEE基本制度。
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法学界常围绕成文法和判例法的优劣进行讨论。成文法的立法者是立法家，他们写成系统的法律，判例法则是将法官对具体案件的判决视为法律，这是法官在立法。SEE是全新的公民组织，其组织规范在中国历史上没有先例可循，类似的规范更多是在西方非政府组织规范中，因此几乎没有中国自己的“判例法”可循。SEE组织规范是以“成文法”形式开始的，但在SEE组织规范生成过程中，是不断把“判例”引入“成文法”丰富“成文法”的过程。
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中国社会制度转型过程往往是没有多少“判例”可循的过程，是一个另辟道路的制度创新的过程，自然不得不以“成文法”为主导。但同时，如果不能及时有效地将“新判例”中出现的规则及时转入“成文法”，“成文法”就容易成为不能适应新情况的僵死的东西。将现实中的案例规则不断及时转入成文制度，需要一个体制性的安排，类似SEE章程委员会这样机制的安排。
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3．组织效率与民主参与的问题
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SEE组织结构中，会长是重大决策的中心环节，秘书长是日常决策和执行的中心环节。由于执行理事、会长、副会长等皆非专职，他们有自己的公司要管理，他们在SEE只是义务兼职，不可能投入太多的时间和精力，所以秘书长就成了组织是否有效率的关键节点。SEE秘书长上对会长和执行理事会、监事长和监事会、章程委员会成员、专门委员会，下要组织全体员工有效工作，中间还要应付会员、政府部门、媒体与业务合作伙伴，这就需要一个具有很强协调组织能力的人。SEE 5年实践中，秘书长职务被秘书处员工戏称为“史上最恐怖的职务”，因为SEE在相当一段时间没有找到与秘书长职权划分的合理区间。SEE秘书长难做有着制度层面的原因。
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推动SEE企业家参与SEE工作，使企业家在公共事务管理中提高社会责任意识，这是SEE成立时的初衷之一。基于这种理想，SEE《章程》第六十九条和第七十条规定：
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——SEE设立财务、项目、人力资源、会员发展、国际合作等专门委员会，协助执行理事会指导、协调秘书处工作。
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——SEE 6名执行理事（除会长和两名副会长外）各自负责组建并分管一个专门委员会。
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企业家会员除了可以参选执行理事会、监事会和章程委员会之外，还可以报名参加由执行理事负责的6个委员会。这些专门委员会的任务是“指导、协调秘书处工作”，这是一个没有清晰界定的描述，如何“指导协调”就看专门委员会成员的个性了。为了强调企业家参与，秘书长就不得不面对过多的“领导团体”。执行理事会、监事会、章程委员会及6个专门委员会加起来，就有9个“领导团体”，如果再加上一些强势企业家不以组织团体名义而是个人名义直接向秘书长提“工作建议”，秘书长要想轻松就绝不可能了。
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现实运行中，本非每个“专门委员会”都积极认真地参与工作，但专门委员会设置为任何企业家会员参与或者说干预秘书处工作提供了法定通道，大家都可以成为秘书长的指导者和监督者。因为这样的制度设置，就有了“一个人干活，许多人领导、指导和监督”的格局。从制度上看，这个格局迄今没有得到改变，也可以说SEE秘书长难做的状态没有得到制度性的改变。如果不从《章程》中取消专门委员会设置或明确专门委员会与秘书处的合理分工，企业家就仍然可能无序参与秘书处工作，SEE秘书长就永远是一个“史上最恐怖的职业”。
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2004年6月5日到2007年7月28日SEE第一届领导班子期间，秘书长除了受到企业家会员自上而下参与方面的压力外，还受到部分强势员工要求“民主参与”秘书处决策的由下往上的压力，这些员工甚至要求参与到员工招聘及奖金薪酬发放的最终决策中来。更严重的是，秘书处外部的一些企业家会员与秘书处内部的一些员工结盟共同反对秘书长，内部反对派员工就更不听秘书长号令了。可想而知，秘书长日子非常不好过。
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2007年7月28日SEE完成第二届领导班子的换届选举，但第二届班子的秘书长到2007年10月20日才任命。从2007年10月20日到2009年10月28日，秘书长杨鹏针对上届班子存在的问题，在会长王石和监事长任志强的支持下，在秘书处内部强调“交流无禁区，决策讲程序”，开除了不执行命令的员工，在秘书处内部建立了执行命令的制度。在秘书处外则抵制一些企业家会员对秘书处内部人事及事务的干预，同时对企业家的业务参与，要求走执行理事会决议的路。强调执行只听“执行理事会的决议”，监督只听“监事会的决议”，制度完善只听“章程委员会的决定”，对企业家会员在执行理事会、监事会、章程委员会这样的正式组织以外的意见，不视为决定，只视为建议。这个调整过程花了约整整一年的时间，直到2008年6月以后，才有了秘书处相对自主顺畅的决策执行空间，顺畅地做了一年多的业务。王石、任志强等人为秘书处扛住了不少压力。当然，也可以想见，这种做法自然会积累下不小的矛盾。一些热心参与的企业家会员感到被排斥了，被开除的员工也满腹牢骚。第二届秘书处留下的遗憾，是没有把最终形成的秘书处自主执行的格局转化为法定的制度，而是建立在个人性格之上，这是不可持续的。
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对SEE来说，在强化监事会及财务总监监督力度的同时，一定要给会长和秘书长足够的日常决策和执行权力。对上而言，秘书长最多只能对会长、监事长和章程委员会主任三个人负责，对下而言，秘书处员工只能对秘书长负责，这样才可能有基本的组织效率。不然，就只是热热闹闹不断扯皮但却做不了多少事。
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SEE 5年实践说明，基于对权力的不信任和约束权力的诉求，加上无比高涨的参与激情，民主转型下一定会有一个蔑视权威的无序参与的过程，这个过程会造成巨大的摩擦，组织协调成本巨大，使组织效率大打折扣，这种状态如果不能及时控制和调整，组织就可能陷入涣散状态，最终使大家对民主必然带来的党争失去信心。组织效率与民主参与一定要找到一个平衡点，要保障执行层面的高度统一和有效，不能让泛民主无序参与的混乱毁了民主宪政的共和理想本身。
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至此，终于完成了SEE 5年实践的梳理。做事的人总是处于困难之中，总处于不断解决困难的努力中。这么多SEE会员围绕环保和民主治理的理想而努力，对中国社会的转型及可持续发展不会没有价值。
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