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UNIX传奇：历史与回忆 [:1700434675]
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UNIX传奇：历史与回忆 1.5 137→127→1127→11276
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那时有哪些人？工作环境如何？20世纪70年代早期，计算科学研究中心只有30来名员工，其中4~6人从事Unix或与之密切相关的工作。图1-11展示了贝尔实验室内部电话号码簿的部分页面。它并非是因年代久远而变黄的，我刚到那儿时，组织结构图就是用黄色纸张印刷的，如同旧式电话号码簿的黄色纸页一般。
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图1-11 贝尔实验室内部电话号码簿，约1969年（杰勒德·霍尔兹曼供图）
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图1-11所示的纸页印刷于1969年，其上列出了由萨姆·摩根（图1-12）领导的计算科学研究中心人员名单。萨姆是出色的应用数学家，也是通信理论专家。道格·麦基尔罗伊在Unix的发展上起了极大的作用，但他的贡献不怎么广为人知。他负责一个小部门，肯·汤普森就在其中，参与了Unix早期工作的其他人员还有拉德·卡纳迪（Rudd Canaday）、鲍勃·莫里斯、彼得·诺伊曼、乔·奥桑纳等，埃利奥特·平森（Elliot Pinson）部门的丹尼斯·里奇、桑迪·弗雷泽（Sandy Fraser）和史蒂夫·约翰逊也为Unix工作过多年。
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图1-12 萨姆·摩根，1127中心主任，约1981年（杰勒德·霍尔兹曼供图）
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尽管大多数研究员都有博士学位，但没人称呼“博士”，因为每个人都是博士。图1-11所示的电话号码簿中，女士名字前冠以“小姐”或“夫人”，而男士则完全没有表明婚姻状况的称谓。这种称谓方式并不常见。我不记得这些标记究竟何时消失，但在20世纪80年代早期，电话号码簿里就彻底见不到了。
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20世纪60年代和20世纪70年代，贝尔实验室的技术类岗位上仅有少量女性和少数族裔；技术团队成员大部分是白人男性，这种状况持续了很久。在这方面，贝尔实验室代表了历史上那个时代的大多数技术工作环境。
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20世纪70年代早期，贝尔实验室启动3个长期项目，试图改善这种状况。合作研究生奖学金项目（The Cooperative Research Fellowship Program，CRFP）于1972年启动，每年资助约10个少数族裔学生攻读4年或4年以上的研究生课程，直至获得博士学位。1974年启动的女性研究生项目（The Graduate Research Program for Women，GRPW）每年为15~20名女性提供研究生阶段的资助。有几位受资助的女性曾在1127中心和我的部门工作，大多数人毕业后在贝尔实验室、高校或其他公司大展宏图。1974年启动的暑期研究项目（Summer Research Program，SRP）为大约60位女性本科生和少数族裔学生提供全额资助的暑期实习工作。他们被安顿在墨里山、霍姆德尔和其他驻地，在科研导师的一对一指导下工作。我在1127中心负责SRP长达15年之久，所以有机会见到很多尖子生，还指导过其中几个。
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长期来看，这些项目取得了一定的效果，但在20世纪60年代和20世纪70年代，技术环境还是比较单一，我确信自己并没有意识到这种状况导致的一些后果。
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贝尔实验室有明确的管理层级。总裁在顶端，管着15 000~25 000人。往下是科研（编号10）、开发（编号20）、电话交换（编号50）、军队系统（编号60）等部门，每个部门都有一位副总裁负责。科研部门下设物理学（编号11）、数学和通信系统（编号13）、化学（编号15）等部门，同样各自有负责的执行总监，除此之外还有法务和专利部门。数学研究中心编号131；计算机科学研究中心划为137中心，下设1371等十几个独立部门。几年之后，在一次大改革中，所有部门重新编号，我们变作127中心。再后来，在一次重组时，编号前面加了一位数，成了1127。这个编号一直沿用到2005年，而我已于2000年退休。
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管理架构只有相对较少的几个层级。我这样的研究员是“技术团队成员”，或称MTS（Member of Technical Staff），下面还有几个技术岗层级。科研部门的MTS通常会有独立办公室，但大家都会尽量敞着门。MTS之上是主理层，1127中心一直都只有为数甚少的几个主理；往上一级是道格·麦基尔罗伊这样的部门主管，负责管理6~12个研究员；再往上是中心主任，管约6个部门；然后是执行总监，管一大票中心；跟着是副总裁，管理所有执行总监。
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副总裁向总裁汇报。优秀的化学家比尔·贝克（Bill Baker）在1955年至1973年担任科研副总裁，之后担任贝尔实验室总裁直至1980年[8]。据信，他任副总裁时，记得住科研部门每位MTS的名字，而且随时关注他们的工作——我想那多半是真的。当然他也一直知道我和我同事的工作内容。
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直至1981年不情不愿地成为部门主管之前，我都是一名普通MTS。多数管理人员都是“赶鸭子上架”，因为这虽然没有终结个人研究生涯，但必然会拖慢进度，而且照料麾下部门颇具挑战性。但人家自有一套话术来说服你：“反正躲不过，长痛不如短痛吧。”或者有时反过来说：“机不可失。”要么是：“你不上，就会有不怎样的人上了哦！”
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不管是好是坏，我都成了一个新部门的负责人。部门编号为11276，小心翼翼地被起了个没意义的名字——计算结构研究部（Computing Structures Research）。部门里通常有8~10位研究员在职，关注范围广得令人生畏：图形硬件、集成电路设计工具、文档编制工具、操作系统、网络、编译器、C++、无线系统设计、计算几何、图论、算法复杂度，以及其他一大堆东西。搞清他们每个人的工作内容，向上级汇报，对我来说一直是个挑战，不过也让我颇有收获。那时学到的大量技能一直与我相随。
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管理架构中的每个层级都有些小福利。有的比较明显，例如自担任中心主任起越来越大的办公室。我觉得担任部门主管也会有小幅涨薪，但应该没有多到令人难忘的程度。
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有些福利更为细微：部门主管及以上管理人员的办公室铺了地毯，而一般人员的办公室则只有油毡或瓷砖地板。升职时，我领到一本印刷精美的小册子，在其上面列出可供选择的地毯颜色、办公家具等。我短暂试用过一张新办公桌，但它太大，而且不舒服，所以我还是用回1969年从上一任部门主管那儿继承来的世楷牌（Steelcase）老旧办公桌。我并不热衷于区分等级，坚决不肯铺地毯。萨姆·摩根力劝我铺地毯，他说，总有一天我会想要拥有地毯带来的权威。我还是拒绝了，地毯区别策略最终也消失无踪。
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部门主管每年都要做绩效审查，评估部门员工的工作。MTS在纸上写下年度工作总结，在1127中心，大家叫它“我很棒报告”，我觉得这词是萨姆·摩根首创。部门主管在另一张纸上写下对该员工作的总结和评价，包括“可改进的地方”，即建设性的批评意见。
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撰写评估和反馈是件苦活儿，好些人不填“可改进”部分。但有一年，我们被告知必须填写，不再允许留空或者简单写上“N/A”。我的应对之道是填上“继续努力工作”，在上级以“人无完人”为由要求填写更严厉的批评意见之前，躲了一两年清静。好在我不必给肯·汤普森这种明星研究员写评语。能给他写什么呢？
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部门主管和中心主任开会评估MTS的绩效，这通常会花上一整天。几个星期后，还将有个耗时一整天的会，从加薪池中为每位MTS分配次年加薪幅度。这两个彼此相关的评估过程的正式名称是绩效审查和工资审查，但我总是把它们看作“抽象绩效”和“具象绩效”。
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评估逐级向上执行，由一位执行总监和中心主任们一起审查全体MTS的绩效评估结果，也对部门主管进行考核。
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在其他中心，绩效审查也许具有竞争意义，但我们中心的绩效审查却其乐融融。相对于“我的人比你的人强”，我们更加会说“别忘记你的人还做了一件好事”。
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也许我过于乐观，但我认为整个过程运转得很好，因为管理层在晋升过程中保持了技术能力，而且都有基层经历。整个系统看起来并不过于偏重实践或理论，起码对于我们1127中心这帮人是这样的——优秀的程序和优秀的论文都很受重视。对未来工作的提议或计划一概欠奉，这是件好事。每个人都会大略预估年终成果，但不管做错多少次都没关系。对于那些年复一年做同一件事的人，管理层会保持耐心，以待长远。我想，科研部门管理层级较少也有好处，这样一来大多数人在大多数时候就不会去考虑晋升问题。如果有人立志做官，最好选择其他部门。