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再造医疗：向最好的医院学管理（实践篇） 导论
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让我们想象这样一个世界：那里的医疗服务不仅品质卓绝、效率超凡，而且医疗费用对每个人以及每个政府而言都足以负担。在今天看来，这个世界似乎遥不可及，但究其原因，并不是因为我们在病患的诊断与治疗方面进展缓慢。当今科技的进步已经使新疗法与技术达到前所未有的高度。我们所追求的世界之所以遥不可及，是因为医疗服务水平远未能跟上科技前进的步伐。
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大多数人都将大半生的时间花费在所谓的“工作”上，于是，人们想当然地以为我们应当对工作非常精通，可实际情况真的如此吗？
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遗憾的是，这种想法只对了一半。其实，就连我们从事的最高端的工作，常常也都是效率低下乃至无效的，对此您可能会感到困惑不已，而人们未想到的另一半恰恰可以解释造成这一现象的原因。
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例子不胜枚举，但本书关注的只是一个行业，一个与所有人的健康幸福息息相关的行业——医疗行业。低效和无效的医疗会破坏人类的生活，甚至吞噬我们个人乃至国家的财富和资源。
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低效和无效的医疗会破坏人类的生活，甚至吞噬我们个人乃至国家的财富和资源。
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不久前，美国的医疗界开始着手处理病历这一复杂且烦琐的工作。他们认为数目庞大、经过无数医疗人员辛辛苦苦记录下来的病历有助于医生进行诊断和开药。在一番大张旗鼓的宣扬声中，一些医院、医生开始缓慢地使用计算机将病历记录下来。他们的工作被誉为“开启了医疗行业在效率和安全领域的新纪元”。
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然而，在我创作本书之际，一群来自哈佛大学的研究人员对美国各地的3 000家医院进行了调查，并最终得出结论：电子病历并未得到广泛应用。而且，在已经实现数字化的医院，数字化带给患者的好处被证实远远低于预期。事实上，数字化常常使诊断更为复杂，医生和护士们往往被海量的电子信息所淹没，他们对患者的关注因此而受到影响。此外，数字化还会涉及一些真实与假想的隐私问题。前不久，我听到一家大型医院的护士长在领导层会议上如此表达了她的不满：“我们的工作是为了照顾患者，可是现在我们却把更多的时间花在电脑屏幕前，整天坐在那里整理资料。”
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在这里，电脑并不是问题的关键。技术在改进医疗水平方面确实可以创造奇迹。问题的关键在于技术的应用，从根本上而言，在于医疗服务工作的组织方式。
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本人致力于改进各个领域的工作绩效这一重大课题已20年有余。这一想法源于1988年，当时我和同事（已故的迈克尔·哈默）共同参观了丰田汽车公司，那是一段改变我们一生的宝贵经历。尽管在参观之前，我们已经知晓这家日本汽车企业已开发出一套独特的管理方法，且凭借这套方法极大地改进了企业的运营。但实地参观后，我们有了更深层次的发现——丰田的运营效率已经远超其美国竞争对手。（这是在丰田出现质量问题多年以前的事。丰田最近出现的问题提醒我们，即使是高效运营的企业，在追求效率和效益时，也要时刻保持警惕。这则经验教训同样适用于医疗行业，这一点我们将在下文中予以阐释。）
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我们意识到，与丰田不同，许多大型企业允许其业务工作被分解成的环节过多、过于专业化或分工过细。以我们曾经访问过的一家保险企业为例。在这家企业里，签发一份简单的保险单需耗时24天，而实际的文书工作仅需10分钟！为什么会出现如此巨大的时间差呢？原来，这份只需10分钟的工作需要经过17个不同部门的审批，而其中大多数部门根本不会为此流程带来任何增值。
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我和迈克尔都是工程师出身。我们认为，工作应当是一个能够产生有价值的产品或服务的各种相关联任务的高效进程。我们要求企业像一台调配好的发动机一样运转——不会出现喷溅、咔咔作响、运转不灵的状况，这与我们所了解的许多企业的情况明显不同。
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我们试图寻找一种两全其美的工作方式，即在提高企业经营效率的同时，改进产品和服务的质量。我们摒弃了将工作视为多个独立任务的集合的观点，我们认为，作为分立的流程，相关联的任务应当结合起来，每一个流程都应交付一个有价值的产出。例如，销售部门和营销部门应当停止单独行动，联合起来形成一个名为“获取新客户”的更大的流程。同样，独自进行产品开发的人员应当与所有其他开发人员联合起来，形成一个名为“新产品开发”的单一流程。
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我和迈克尔共同创作了《企业再造》一书。在此，我可以毫不夸张地说，这本书目前在全球仍然在以20多种语言出版发行。并且我相信，工作再设计（redesigning work）这一概念在今天的世界中日益彰显出其重要性和力量。技术的进步，尤其是互联网和智能移动设备的普及，使企业在工作再设计方面更进一步，达到了效率和绩效的新高度。
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重组：医疗行业的解决方案
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多年以来，我一直在思考：为什么医疗行业未能广泛地实施重组？身为一名工程师和观察临床医生工作的顾问，我发现许多医疗服务流程都有待重新组织，以实现最高的效能。每个流程都是不连续的，它们由具体的活动组成，有一个整体的投入和产出。但这些医疗服务流程根本没有按照最有效的可能顺序进行安排。实际上，在整个医疗行业中，处处都存在重新设计的机会，从而可以最大限度地提高质量、安全和便利性，优化服务成本。
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在不久前一家医院的管理层会议上，我听到了一个有关改进为患者抓取药剂2%错误率的讨论。可能致命的药物却会发生2%的错误率？对此，我震惊不已。为什么不能实现零错误率？当有人指出未遂过失率接近11%时，我更加关注这个议题。我问道：是什么原因造成了这9个百分点的差别？他们给出的回答是：机警谨慎的护士——是他们及时发现有人误选了药剂。为什么会发生这样的情况呢？一位医院管理人员递给我几个手写的药方——这些都是医生在匆忙中潦草地开出的药方。显然，关于医生“天书笔记”的说法是正确的，这些药方的确难以清楚辨认。
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许多医院已经要求医生开电子药方，但这只是解决这一存在致命危险的问题的第一步。一家医院每年需要管理数以百万计的药剂剂量，且在下文中您将了解到，每一剂量可能会涉及数十个步骤。因此，无论是否存在电子处方，错误概率都明显存在。最好的解决方法就是重新思考并再造工作流程。
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再造医疗：向最好的医院学管理（实践篇） 医疗行业的文化
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再造能否被应用于医疗行业，不少人对此可能心存疑虑。毕竟，这是一个源于企业管理的概念，而医疗行业拥有其独特的文化特点。
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我可以从两个方面来回答这个问题：第一，我坚信再造能够并应当适用于任何工作，从工厂生产到医疗服务，甚至连创作散文也不例外；第二，我承认并欣赏医疗行业的独特文化，尤其是临床医生所践行的文化。正如希波克拉底[1]所言，他们的工作不仅要做到“无害”，更要运用自己的知识造福人类。
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我同样还相信评论家们，有时也包括医生自己，在评估医疗工作者如何履行职责方面会采用比较严苛的标准。在为编写此书而进行的多次访谈中，我们经常听到这种观点：“医生们并不这么想。”
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