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再造医疗：向最好的医院学管理（实践篇） 第2章 急诊室与哈佛先锋医疗协会的改革
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初入医学界时，泽埃夫·纽沃斯并未想过要治疗医疗行业的顽疾。他曾就读于宾夕法尼亚大学医学院，后来在纽约市西奈山医疗中心（Mount Sinai Medical Center）实习，担任实习内科住院医师一职。1989年，在住院医师即将实习期满之际，他决定增开心脏病专科。然而，随着助学贷款的累积，他不得不提前终止实习，前往布隆克斯区的美国退伍军人管理局医院担任主治医师。正是在这里，他的职业道路出现了一个关键的转折：他开始对医生如何对待患者产生了浓厚的兴趣。从此，他放弃了对心脏病学的追求，转而投身于对医疗机构中医疗服务的研究。
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在被任命为门诊部的领导人之后，纽沃斯苦恼地发现，这里的人员经常相互指责、推卸责任。医疗人员对患者和他们的家人缺乏耐心，患者认为医生粗鲁、傲慢、缺乏同情心。与此同时，医生们认为行政部门不理解、不尊重他们，而全体医务人员都认为没人听取他们的意见。
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另外一个非常严重的问题是，医生们要时刻担心受到“特殊患者”（他们不顾自身的疾病，仍然吸烟、喝酒、吃禁忌的食物、不锻炼、不吃药、不按时复诊，但仍期待出现医学奇迹）的起诉。总而言之，无论是医生、护士，还是工作人员，均已筋疲力尽、不堪重负。
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纽沃斯开始关注医患之间的交流，在医学文献之外寻找答案，并召开了多次医学研讨会。他的努力工作吸引了全国的关注，1993年，《福布斯》杂志撰文赞扬了美国退伍军人管理局医疗系统做出的改革。几年之后，美国以退伍军人管理局医疗平台为基础，首次掀起了全国性、旨在改进医患交流的运动，而纽沃斯就是该运动专家小组中的一员。
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随后在20世纪90年代末期，纽沃斯的观点发生了变化。经过多次研讨会的探讨，他总结道：沟通不畅只是问题的一个方面。他告诉我们说：“我意识到医疗服务涉及的不仅仅是医生和患者，而是一个涵盖广泛的庞大体系。而传统的教育却告诉我们，医生为患者开方拿药，其他人员都是些小角色，无足轻重。”
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“但是通过对临床交流的观察，我发现这个观点是错误的。实际上，完整的医疗体系应当由医生、护士、医疗助理、技术人员、接待人员、管理人员以及患者及其家属共同组成。从质量、安全和服务态度的角度而言，患者护理（患者的整体体验）完全取决于该体系是否运作良好。不幸的是，这一体系遭到了严重的破坏。”他得出结论，在该体系被修复之前，人们必须首先深入理解这个体系。
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为了获得人们的理解，纽沃斯踏上了漫长的探索征程：他不断地指出医疗体系的症结所在，并提出强有力的修复方案。
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他的解决方案用到了技术，但是主要以流程和人员作为重组的核心。他告诉我们：“我不反对技术，但我不擅长技术，所以我不能以技术为主。”
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“我认为改革应当从理解需求（不仅包括患者及其家属的需求，同样包括医疗服务人员的需求）出发，探索出一套实际、以患者为本、高效、低成本、使用方便的解决方案。是否应用技术得出方案并不是关键所在。我们需要的是连贯的医疗服务——一个协调而又完整的流程，同时将患者和医疗服务人员的需求考虑其中。然而，我们通常所得到的服务仍然是零散的，虽然将技术融入其中，但基本上是换汤不换药。
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纽沃斯出生于以色列，在美国新泽西州长大，后以优异的成绩毕业于塔夫斯大学，并于1983年获得该校最高褒奖。他立志成为一名医生，不图名利，而是为了经常与人互动交流，并应用新技术。他说，虽然他顺利通过了宾夕法尼亚大学和西奈山医疗中心的医疗培训，却未能“真正体验到当医生的感觉”。接管布隆克斯退伍军人管理局医院的基础医疗部门后，他这一缺憾得到了弥补。纽沃斯对医疗行业有了更加系统的见解，他报名参加了曼哈顿地区著名的阿克曼家庭治疗研究所（Ackerman Institute for the Family）[1]。在那里，他花费了整整4年的时间来研究团队建设和人类系统。离开阿克曼之后，他开始进行团体疗法培训，重点关注领导力和团队组织能力的培养。
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离开布隆克斯和退休军人管理局医院后，纽沃斯加入了位于曼哈顿上东区的莱诺克斯山医院（Lenox Hill Hospital），担任全职内科医师培训师。很快，他便与住院医师团队展开合作，致力于改变他们与患者之间的互动交流。在患者满意度方面，该医院急诊室的分数尤其低，在全国急诊室中排在后1/3之列。纽沃斯使用他的团体治疗法来帮助改变急诊室文化。
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他告诉我们：“无须进行满意度调查即可发现急诊室的问题，你可以亲身感受到那里的紧张状态。”这并不是患者护理的问题，而在于医护人员之间的交流以及他们与外人打交道的方式。“这里的工作人员拉帮结派、钩心斗角、互相陷害，”纽沃斯认为这种冷漠、敌对的氛围很容易蔓延至医院中的其他部门，“没有人与他人交流，这对于理解问题出现的原因没有丝毫帮助。很显然，缺乏信任与尊重会对患者护理产生极大的影响。”
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尽管内科负责人委派纽沃斯到急诊室来查看这里存在的问题，试图找到解决方案，但急诊室主任并不十分配合。在纽沃斯建议进行一些团队建设工作时，他告诉纽沃斯：“你不能让这些人员脱离岗位，因为他们的工作非常重要；而在他们休息的时候，你也不能让他们提早来接班或者晚下班。”
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最终，急诊室主任同意让纽沃斯和一名医护人员进行一小时的谈话。他选择了在急诊室主任眼中表现最糟糕的一个人。他是一名临床医生，同时身兼行政职务。第二天，纽沃斯便在一间安静、未经装修的急诊室库房里与这名医生见了面。纽沃斯回忆道：“我一开始便告诉他我不是人力资源部门派来的，而且这次谈话与他本人无关。我对他说‘我们正在试图解决急诊室存在的一些问题，我今天之所以找您谈话，是因为您在这里作用重大，并且我从你们主任口中得知，您目前遇到了一些困难’。”
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根据他的心理学培训经历，纽沃斯知道这个被挑出的人员（“表现最糟糕的人员”）通常只是一个普遍存在问题的缩影。在任何系统中，问题通常不在于个人，而在于正在实行的基本流程和结构。
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纽沃斯告诉我们：“我首先让他谈了谈自己的情况，他的家乡、贫困的家庭背景、如何通过努力考上大学，并成了一名助理医师。看得出，他对自己所取得的成绩和目前所从事的工作感到十分自豪。我对他的印象是：他是一个非常真诚的人，有良好的价值观，对未来充满了憧憬，但急诊室存在的一些管理问题令他十分沮丧。我告诉他我正在试图帮助解决这里的问题，并十分理解他对官僚主义的无奈。”
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在与这名医生建立了友好关系之后，纽沃斯让他描述一下急诊室中比较好的一面。“这就是家庭治疗法，通过规则中的例外将人们的注意力从消极的一面转移开来，并引导人们转向积极向上的思维，做出积极的改变。”他解释说。在他的引导下，这名医生讲述了一个有关急诊室中全体医护人员精诚合作、共同解救一名因胸痛而被紧急送来就诊的患者的情形。
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当时的情况是这样的：这名医生在接到通知后提前进行了安排，在患者到达时，心脏病急救小组立即到位。他回忆说，当时交接工作进行得非常顺利，所有的医生、护士、助理医师均已到位，一切设备准备就绪并且正常运行。静脉注射完毕，心电图监视器开启，医生做出了诊断，并开出了正确的药方，已通知手术室，手术小组业已到位。正如这位医生所言：“一切准备就绪，抢救过程如行云流水般流畅，医护人员之间非常有默契，根本无须交流。我们应当一直都保持这种状态。”
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纽沃斯说：“听他谈话就像是在看电影，从糟糕的开头直到高潮迭起，令人感觉身临其境。我告诉这名医生，在听完这段经历之后，我对急诊室充满了希望，我认为肯定有办法能够把这种偶然的经历变成常态。他同时也表示‘既然我们都谈到这儿了，我确信一定有办法’。我建议他去和他的主任探讨一下如何能够把工作做得更好。
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“我告诉他，我希望您做的第一件事是将这种谈话继续下去。我的谈话时间已经结束了，但是您可以把急诊室的其他人员带到这里，进行我们刚刚进行的谈话：问问他的背景、他是如何来到急诊室工作的，听听他的抱怨，然后问问他记忆中医疗工作开展最顺利的一次。就像我们刚才所做的一样，将谈话内容详尽地记录下来。然后我希望您要求他继续这种谈话，至少保证谈话对象有十几个人。”
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这就是纽沃斯所进行的干预活动，虽然微不足道，但却在急诊室的员工之中引发了一场鼓舞人心的谈话热潮。几天后，他再次来到了急诊室。急诊室主任把他拉到一边，悄悄地问他到底对这名“问题医生”做了什么。“他彻底变了，变得非常积极，做事很有领导风范（事实上他确实是领导）。他现在工作非常出色，其他人也积极响应，经常能提出一些改进工作的建议。”急诊室主任欣喜地向纽沃斯讲述着。
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大约一个月之后，纽沃斯又一次来到了急诊室，负责接收一位患者进入内科病房。他告诉我们：“这里的氛围与以前相比截然不同，就像温度的变化一样，让人可以明显地感觉出来。”短短几个月，急诊室的患者满意度就从原来的排名靠后（后1/3）跃居全国前列（前1/3）。
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学习一门新语言
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