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学习一门新语言
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“有人告诉我说我正在从事的是组织开发工作，”他回忆说，“而我并不知道这是什么意思，我想我最好先弄清楚。”
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纽沃斯开始大量阅读相关资料，如果觉得书中的方法有道理，他便会亲自付诸实践。罗伯特·弗里茨（Robert Fritz）的著作尤其引起了他的兴趣。罗伯特·弗里茨是一位国际知名的组织顾问，通过阅读他的著作，纽沃斯了解到了创新流程的强大力量，认识到结果导向性思维的重要意义，这与众多企业实行的游移不定、保守落后的解决问题的方法形成了鲜明对比。
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在接下来的几年里，纽沃斯又自学了团队组织、社会运动和领导能力等几门课程，他甚至学习了即兴技巧，以便理解工作场所中的合作式对话。同时，他开始担任美国国内医疗组织的顾问，分享自己所学到的知识。
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2003年，纽沃斯与他的妻子（也是一名医生）一同离开了莱诺克斯山医院，来到了波士顿。他的妻子在波士顿一所大学医院担任传染病研究员，而他在哈佛大学公共卫生学院攻读硕士学位。
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“我需要学会管理人员所说的语言，”他告诉我们，“在过去，每当我求助于医院中的高级管理人员，让他们听取有关改进医疗服务的想法时，他们就会拍拍我的肩膀，然后告诉我，我应当继续做好行医和教学的工作，暗指他们才是医院的管理者。显然，他们对我不够重视，因为我不会讲他们的语言。”
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在两年的管理研究中，纽沃斯继续为各家医疗服务组织提供咨询工作，钻研战略规划、团队建设和领导能力开发。2005年，他加入了哈佛先锋医疗协会(Harvard Vanguard Medical Associates)[2]，担任位于波士顿市中心的肯摩尔医疗中心（该组织的18家医疗单位之一）内科主任一职。在他刚上任的头两个月里，纽沃斯亲自与整个内科近80名员工进行了面谈。
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他回忆说：“我拿着笔记本，与每一位员工坐下来倾心交谈，我告诉他们，我会与每个人共度一小时的时间，与他们进行一对一的交流，希望他们能够真实地告诉我他们目前的工作状况以及对医院中患者护理的看法。”纽沃斯向他们保证，他们尽可以畅所欲言，不用担心出现任何后果，并发誓这么做的目的只是要做出改进。“安全保证是关键，”他强调道，“如果我认为他们因紧张而有所保留，我会让他们再来一次，关上门，只是倾听。”
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纽沃斯对自己所听到的内容感到震惊不已。级别较低的员工告诉他，从他们来到肯摩尔的那一刻起，就从未感受到别人的尊重，有些员工情绪非常激动，以至于在交谈的过程中哭泣起来。正如纽沃斯对当时情形的描述：“护士不与医师助理交流，医师助理不与医疗助理交流，而医疗助理也不与医务秘书交流。大家都在互相指责、互相推诿。”显而易见，这里的工作体系存在缺陷，部分原因就是人员等式出现了不平衡的现象。虽然这里与他曾经工作或咨询过的其他地方并没有太大差别，但肯摩尔的状况仍然令人十分沮丧。
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从他们来到这家医院那一刻起，就从未感受到别人的尊重，有些员工情绪非常激动，以至于在交谈的过程中哭泣起来。
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为了改变这种状况，纽沃斯首先成立了一个紧密团结、积极创新的管理团队，以领导改革的顺利进行。他还同肯摩尔的高级管理人员迈克尔·诺斯普建立了密切的合作关系。与诺斯普及其团队成员大卫·米南、诺艾尔·劳勒、乔安妮·斯文森、达格玛·伊格利提斯及詹尼弗·惠特沃思合作，纽沃斯开始着手改变内科的文化。
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他首先根据不同的学科和临床团队对人员进行了分类，然后，他邀请各个团队前来参加比萨午餐会议。在会上，他鼓励各个冲突派系互相提问，如“你们面临的主要问题是什么”“我可以帮您做些什么”等。对此，纽沃斯设定了两个规则：房间里的每个人都有发言的机会，别人不得打断；在进行反驳或评论之前，他们需要互相提问。
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[1]由美国家庭治疗创始人之一阿克曼于1957年创立。阿克曼认为家庭治疗的目的是通过改变交流模式，向家庭提供再教育和重新组织的机会，并通过化解病源性的冲突，向家庭提供一条诱导变化和成长的途径；治疗者的功能主要是起催化剂作用，进入家庭生存空间，搅乱交互作用模式，帮助家庭进行有意义的情感交流，更好地理解自己。——译者注
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[2]这是一家创新与进步的供应商组织，起源于与哈佛医学院早期的合作关系，现已发展成为拥有600名医生的大型医疗机构。——译者注
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再造医疗：向最好的医院学管理（实践篇） 人员是流程的关键
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可以预料，肯摩尔的员工并不习惯进行这种对话。但在从最初的将信将疑转变为后来的兴趣十足的过程中，纽沃斯的同事们逐渐敞开了心扉。“他们以前从未了解过对方的视角”，他指出，“此后，他们会以一种与以往截然不同的方式开始交流、合作。纽沃斯到此一年之后，肯摩尔医疗中心内科从患者满意度最差的部门一跃成为全系统患者满意度最佳的部门之一。
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他指出，按照传统的习惯，相关部门往往会针对患者不满的情况召开改进沟通研讨会或者执行某项客户服务计划，“但我们所关注的仅仅是为员工赢得尊重和尊严，而这样便会为患者带来更有敬意、更有尊严的服务环境”。
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在重组工作中，人们关注的焦点通常在于技术作业流程和改革过程本身，强调项目管理、时间管理和流程图。在本案例中，为患者服务的流程出现问题，主要是由内科医疗人员之间糟糕的人际关系造成的。纽沃斯在着手解决这一问题时，对于如何解决问题没有任何先入为主的观念，他很快发现人员是问题的关键。随后，他制定了一种改进员工交流和关系的方法，显著地提高了流程绩效。
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在纽沃斯来哈佛先锋医疗协会之前，一些临床和行政领导已经开始着手解决这个问题，他们打下了改进患者满意度的基础。他们实施的一个关键性举措在于：为了改进医患关系，为医生预防性的长期护理服务提供支持，他们建立了一个密切合作的临床医疗团队。每位医生都配备了一名医师助理（经过专业培训，并取得了在医生的监督下为患者进行治疗的资格）、一名护士、一名医疗助理和一名医务秘书。
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以患者为中心的团队理念给纽沃斯留下了深刻的印象，但是在他最初进行访谈的过程中，却听到了医疗团队对医生的大量抱怨，指责医生对他们态度恶劣，而医生对医疗团队的抱怨也同样不少。比如，一名医生曾这样描述他的医务助理：“她纯粹是个白痴。”可是当纽沃斯与这位女性医务助理交谈时发现，她拥有英语文学硕士学位，还熟练地掌握了5种语言。
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纽沃斯意识到，医生的参与非常关键，因为改进患者护理体验主要取决于医生。他指出，鉴于整个医疗团队是以为患者看病的医生为中心，“医生理应成为团队的领导者”。然而，医生们对此兴味索然，认为这只不过是另外一种行政组织工作，这种观点与纽沃斯以人为本的理念背道而驰。
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为了使医生们积极地参与进来，纽沃斯选择关注医生作为领导的表现，将来自各医疗团队的反馈信息制作成数据，并以此作为激励措施。“将医生作为医疗团队领导者的表现反馈给他们，是令这些医生学习和成长的唯一途径，”他对其他医务人员说，“而最好的反馈正是来自你们这些每日与医生密切合作的人员。”
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纽沃斯招募了12名医疗人员（包括护士、医务秘书、技师和医师助理）来帮助他设计一份医生领导能力调查问卷，供他们的团队伙伴回答。他认为，这些每日与医生共事的医疗服务人员最了解团队的情况和所面临的问题。纽沃斯提出用这一理念来为医生（团队领导者）提供支持并帮助他们改进患者护理水平，要求他的设计团队在便条上写下医生（团队领导者）应当做好的方面以及他们做得不好的方面。随后，他将这大约100张便条归为6大类，又将每个类别归结为5个问题。
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