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再造医疗：向最好的医院学管理（实践篇） 从人员转到流程
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在来到哈佛先锋医疗协会最初的几个月里，纽沃斯对医疗服务行业有了更深入的认识：“我第一次认识到，医疗服务实际上主要是由医疗助理和医务秘书来经营管理的，他们负责沟通和管理工作，而医生、护士和医师助理只是在诊察室里与患者打交道。”这种新认识也改变了他处理医疗行业问题的方法。于是，他召集所有助理和秘书，召开了一系列的团队建设午餐会议。
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“如果存在一个能够撬动医疗服务行业的杠杆，”他对他们说，“那这杠杆便是你们。医生和护士将主要精力投入为患者提供临床服务的工作中。他们更加关注医疗服务的技术细节，这也是他们的职责所在。而你们则不同，你们可以看到流程的运转，视野更加开阔。你们具备使医疗服务变得更好的能力，因此你们需要更加积极主动地投入医疗事业之中。”纽沃斯告诉我们，这些助理和秘书的自豪感与尊严得到了大幅的提升，从此，他们的行为更加专业化，工作更加努力。“他们的能力真是惊人，行事风格也越来越具备领导风范。看到他们无需额外的培训便可以达到如此程度，真是令人欣喜。”
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但是这样还远远不够。基本医疗服务系统仍然存在运转不灵的情况；医疗服务流程仍然需要重新设计。纽沃斯告诉我们，有人认为：既然“现在我们已经不再互相指责”，则可以说目前的情况差强人意。但工作并不能就此止步。医生们经常工作到很晚，甚至在周末也要加班，但却仍然无法完成他们的病历表。患者满意度和医生满意度都还很低。在解决了医疗服务人员方面的问题之后，纽沃斯开始关注医疗服务的流程。
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他邀请了两名医生作为志愿者，同时还组织了两个观察员小组，一起来研究行医的作业流程。在两名志愿者医生为患者看病的时候，两个小组对他们进行了长达6个小时的时间与动作研究，结果令人震惊。“这两位医生医术精湛，而且他们对患者护理都充满热情，”纽沃斯向我们解释道，“但是他们只是将1/3的时间花在了他们所热爱的工作中（为患者检查、开药），另外2/3的时间全部花费在输入数据、检索数据和准备工作上，如查询遗失的数据、准备设备等。”
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工作人员手里拿着秒表紧随这两名医生左右，之后还对他们进行了后续访谈。最终纽沃斯和他的团队将两位医生的工作画面形象、清晰地展现出来。两位医生的诊察预约非常紧凑，任意一位患者迟到，都会打乱他们一整天的工作安排。他们的时间如此紧迫，以至于在诊察完一位患者之后根本无暇停下来填写病历。由于他们经常为患者诊断到很晚，工作做完后又想早点儿回家，于是他们便把病历推迟到晚上9点甚至10点来写，因此，往往都要工作到深夜才能入眠。
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每到周末，他们便有20甚至30份病历需要补填，这几乎是一件不可能完成的任务。到了月末，就会有几十份未完成的病历堆积在那里。纽沃斯认为，这不仅是不安全的医疗行为，而且对医生的健康也有害。这些未完成的病历就像悬在医生头上的一把剑，为他们带来了巨大的压力。
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在拿到研究结果之后，纽沃斯召集这两名医生的团队成员召开了一系列的午间培训会议。他传授给他们流程改进的基础知识，从如何识别一个具体问题的根本原因，到制定相应的对策、为团队成员分配适当的任务，涵盖了方方面面。这些医疗助理和监管人员真是优秀的学员，纽沃斯感叹道：“他们掌握知识的速度比我预期的要快出许多。”
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这些团队想出了各种各样的解决方案。比如，为了消除未完成病历的积压，他们不再紧凑地安排患者诊察时间，而是将工作重新调整，在两位待诊患者之间预留5分钟的空闲时间，以便医生们能够趁着对患者病情记忆犹新时及时填写病历。这样除了能够更大程度地确保病历的准确性之外，还可以节省医生在事后填写病历时重新翻阅文件、回顾患者病情的时间。
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最终，这些团队列出了医生在为患者看病时通常进行的12项行动，这些行动完全可以交由其他团队成员来进行。比如，医生去查找化验结果，没有现成设备时去寻找设备，或者离开诊察室去获取所需的材料或信息，这些都可以在为患者诊察之前或在患者就诊时由团队其他成员完成。
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从流程角度而言，一旦工作得以重新设计，医疗服务将会得到改进。“最初，我也曾亲自拿着秒表观察了一段时间，”纽沃斯回忆道，“真不敢相信医生的生活竟然如此紧张，这真是令人沮丧。”6周后，观察小组再次进行观察，但这一次，医生真正变成了我们印象中的医生，能够为患者提供高质量的诊疗服务。
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“在重新设计工作流程之后再来观看这两名医生及他们的团队工作，就好像观看一场重新编排的芭蕾舞，感觉美极了。”纽沃斯这样评论道。
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再造医疗：向最好的医院学管理（实践篇） 悄无声息的试点
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纽沃斯的实验项目赢得了一线员工的赞扬，但却遭到了上层领导的反对，究其原因，是因为它与该组织在更大范围内进行的其他改革活动相抵触。这不是纽沃斯第一次遇到制度惰性[1]的情况，而且也不会是最后一次。任何试图引发流程深度变革的行为都会受到系统内部制衡力量的反对（满足于现状的系统尤其如此），这是不可避免的。
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无论在任何组织，任何试图引发流程深度变革的行为都会受到满足于现状的人员的反对，这是不可避免的。
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更加困难的是，纽沃斯主张以一种与以往截然不同的方式来提供医疗服务，进行组织管理。在典型的集中式方法中，高层的领导人员通常齐聚一堂，共同规划和决定其他人员的任务职责，而纽沃斯让一线医生和工作人员密切参与进来，彻底颠覆了传统的企业政治和组织变革的流程。他为他们提供了创作变革的工具，使用速成原型法，在短短几天或者几周之内便取得了积极的成果。
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由于无法赢得足够的高层管理人员的支持，纽沃斯决定悄无声息地进行他的改革。在一位外部顾问的帮助下，他制订了一个历时12小时的流程再造培训计划。为了避免与临床办公时间及其他正在进行的重大活动产生冲突，他将整个培训分为6次（每次2小时），并选择在工作日开始之前于6个不同地点分别进行。每次培训间隔两周，以便参与人员有机会实践他们所学的内容。
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在伯灵顿实践基地进行的一次初步流程重组项目表明，各个部门都可以共同参与流程重组。他们互相交流、互相帮助，取得了积极的效果，实现了共赢。比如，儿科团队在观察实验操作时发现了实验流程中指令运行不畅的地方；实验室的技术人员在观察放射科的工作流程时想出了一个能够更好地携手合作，为患者提供更合理、更有效的患者护理的方法。
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在伯灵顿实践基地，他们成立了一个重组管理领导小组，专门负责在月度会议上听取基地内不同部门的进度报告。纽沃斯指出，“这成了该基地文化的一部分，令他们更加积极地投入流程重组工作之中”。在一次月度会议上，他听到一名医生讲述了他们遇到问题并解决问题的过程。一名患者打来电话询问一个医疗助理无法回答的问题，由于这里距护士站较远，无法直接联系到任何一名护士，这名医疗助理不得不离开办公桌，穿过走廊，到护士站寻找有空接电话的护士。但是，当他回到自己的办公桌进行转接的时候，却发现来电患者已经挂断了电话。经过调查发现，每个月都会有数百个电话因这种情况而被迫中断，患者不得不再次拨打电话，这既为患者带来了巨大的不便，也造成护理人员大量的重复工作。
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为解决这个问题，他们将护士站转移到了医疗助理办公室的隔壁，并将两个房间之间的隔断墙改造成了一面巨大的玻璃窗。现在，医疗助理在向患者保证很快便有人为其答疑解惑的同时，仅仅需要一个手势，便可以在护士站找到一个可以接电话的护士。这样，工作流程得到了极大的改进，如今每月因上述情况而被迫中断的电话已经屈指可数。
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[1]制度是一系列被制定出来的规则、守法程序和行为道德伦理，它们是整个社会的基础。制度并不是一成不变的，它们不仅有一个自我完善的发展过程，而且有一个从“生”到“死”不断地新陈代谢的过程，因此，制度是不断变迁的，且始终处于演变之中。但是，制度的变迁往往显得比较滞后，有着极为鲜明的外生后发性特征，表现出很强的惰性。这就是制度惰性的由来。——译者注
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