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1.4.6 劳动心理学、企业和组织心理学
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以前的研究
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弗里德里克·泰勒与经济人。19世纪末20世纪初，美国工程师弗雷德里克·泰勒在参观一家钢铁厂时，特别留意了一组工人，他们正在把40公斤重的生铁板搬到几米远的一个仓库，最后从那儿装上火车车厢。泰勒在仔细观察了这些工人的活动流程后就相信，只要对流程作一些改变就可以把生产力提高四倍。泰勒也许是正确的，劝说工人们认可了泰勒制定的流程以后，他们的效率就像预期的那样提高了。接着，工资增加了60％。从那以后，泰勒更多地被视为劳动和组织心理学之父。他对这一专业领域后来的研究明显产生了影响。根据他的观点，企业领导者的任务是找到合适的工人并对他们加以培训。
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不过，泰勒认为，“一般的”工人天生就是懒惰的，但是通过金钱的激励能够使每个人完成单调的、累人的工作（流水线旁的劳动！）。因此，人被看作“经济人”，主要通过金钱激励来激发积极性（见第315页及其下1页）。泰勒甚至相信，雇主和雇员有着相同的利益。因此，他的结论是，“同时满足工人的最高愿望——高工资——和雇主的要求——商品的低生产成本”——一定是“可能的”。（Taylor，1911）然而，这种简单的“激励理论”被证明是错误的。多种发展趋势促使人们不讲劳动道德，因而劳动成果的质量也随之下降。难道人的动机还可能由金钱奖励之外的其他因素决定吗？难道劳动生产率还取决于其他条件吗？埃尔顿·梅奥（Mayo，1933）与几个同仁也对这些问题产生了兴趣（Roethlisberger & Dicjson，1939）。
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霍桑效应。梅奥和他的小组在芝加哥附近的一家大型电气公司的霍桑工厂对生产某些电话元件的女工们进行了观察。这些研究人员在得到第一印象后，就改变了工作场所的许多条件（比如照明设备和休息时间），并且断定，采取每一项措施都能提高生产效率。但是研究人员吃惊地发现，在他们一步一步地恢复原状时，生产效率也提高了（所谓的霍桑效应）。很明显，女工们作为一项科学研究的参与者得到了重视和尊重，这种感觉比物理环境重要得多。事实还表明，女工们在组装电话机时提高了自己的技术，从而乐此不疲，不再感到单调乏味。定期进行的调查实际上表明，所采取的措施使人减少了疲惫感。由于女工们在工作岗位上获得了更多的自由，所以她们也就承担了更多的责任。
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早期认识：对劳动的满意度提高生产效率。尽管梅奥的研究和结论当时遭到了激烈的批评和质疑（Ricem，1982；Walter-Busch，1989），但他的认识对劳动和组织心理学产生了巨大影响。从此，许多心理学家日益关心的是，提高劳动满意度，而劳动满意度显然取决于工人的社会关系。现在，人们试图通过改善个人与同事和上司的关系来提高生产效率。心理学家继续致力于改善条件——这里指的是社会条件，以便使企业员工取得更大成效。直到在人本主义心理学家的影响下，劳动和组织心理学家才重新确定了自己的任务。
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人本主义心理学家的影响：自我实现的愿望。埃伯哈德·乌里希认为，20世纪50年代末60年代初“对自我实现和心理成长的需要受到了关注”。现在，劳动和组织心理学家尝试在企业里创造一些条件，在这些条件下能够让雇员把劳动当作自己的事情。泰勒详细规定了个人的工作，从而剥夺了工人所有的决定权，而现在，在人本主义心理学家的影响下则要求工人参与决策。工人有机会合理运用并拓展自己的能力。鼓励企业承认人们对于自我实现、自我负责和自我克制的追求。乌里希解释说：“对于上司的自我认识来说，他们的任务不再是施加影响和加以控制，而是给以鼓励、支持和帮助。”（Ulich，2001）
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承认并兼顾个体间的差异。泰勒相信，人有劳动的动机，是因为他们想通过劳动获得尽可能高的收入。梅奥和他的同事们则勾画了一个在工作岗位上主要受他的社会需要支配的人的形象。以人本主义为取向的心理学家建议企业要考虑雇员自我实现的愿望，同时介绍了关于人的观点，默许从中可以充分看出每一个员工的特点。但事实上这是不可能的。除此之外，还应该承认，人们的需求各有差异，而且只有当人们提供给他们适合个人特点的工作条件时，才能兼顾这种差异。
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在过去几年中，劳动和组织心理学家有时非常专业，以致在这一框架下无法恰当地描述他们的工作领域。（Hoyos & Frey，1999）为了对他们的工作至少有一个管窥，这里列举他们的几种任务和目标：人与工作条件的相互适应，促进工作满意度的提升。
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心理学方法在人员选拔中的发展和应用。
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有人认为，在为选择适合的求职者而采取各种措施的时候，心理学家有义不容辞的责任。然而这是不正确的，阿尔弗雷德·格伯特确信：“心理学家参与的资格审查不到10％。”（Gebert，1989）在大多数情况下，都是非专业人员根据求职者的态度决定的。在决定录用哪些求职者之前，必须弄清楚，他们所具备的条件，是否能满足应聘岗位的要求。只需对工作加以分析，就可了解这些要求。
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工作分析。在人员选拔开始之前必须进行工作分析。进行工作分析以后，详细描述某个工作岗位或某项工作所要求的能力、知识和行为方式。人们通过询问那些能出色地满足工作岗位要求的人、了解直接上司的要求或者认真观察某个工作岗位的工作，获得必要的信息。最有启发性的是一个人在紧急状况下的行为，比如发生了采用通常的习惯做法无法解决、要求自发地做出正确反应的事件。
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在了解胜任某个工作岗位或者某项职业活动需要哪些能力之后，就可以开始选择适合的求职者了。
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面试。通过面试，可以了解求职者的性格特征和特殊资质，因而面试的过程和结果，对于聘用求职者通常起到决定性作用。许多研究人员独立地调查了在面试基础上作出的聘用决策的成果。实际上，通过这种方式真的能成功挑选到合格的员工吗？还说不定，因为社会心理学家列举了许多使人产生错觉的错误。（见第457页及其下几页）那些以面试时留下的印象为依据的决策也是如此。面试者通常过于看重一个人的某些特征，而这些特征与将来能否顺利工作毫无关系。（Zedeck & Cascio，1984）考官当时的心情也可能影响人事决策。（Baron，1987）因此，毫不奇怪，在认真分析了相关的调查结果后可以综合认定，面试对于希望将来能顺利就职的人来说不是最好的方法。（Dorfman，1989）劳动和组织心理学家长期以来就试图弥补面试程序的缺陷。采用标准化的面试可能要好一些。（Hough & Oswald，2000）最好给所有应聘者提出相同的问题，这样就能获得良好的可比性。（Campion et al. 1998）
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心理测试。测试方法也可以帮助我们在选择候选人时少犯错误。（Staufenbiel & Rösler，1999）可以采用的测试方法有：智力测试——根据测试结果能够很好地预测一个应试者能否在多个工作领域顺利就职（Schmidt & Hunter，1998）——和性格测试以及职业兴趣测试。（Hough & Oswald，2000）
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当然，围绕测试方法的运用或者至少对测试结果的乐观评价一直争议不断。（Drenth，1989）争议大多以这样的假设为依据：一些合适的特征在以后的发展中不会再改变。但是，在这样的条件下，有些应聘者经择优录取法被淘汰，而通过培训他们也能很好地完成所要求的任务，那么淘汰他们不是很可惜吗？改变企业分配的任务不是也能轻松克服那些吹毛求疵的缺点吗？
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评价中心。采用测试的方法在下述情况中也许是特别有理由的：要获得工作岗位，必须掌握某种娴熟的技能，或者必须取得明确规定的成绩。这种测试方法可能不适合用于领导岗位干部的选拔。劳动和组织心理学家为此发明了其他的方法。下面仅以所谓的“评价中心”为例（Gebert，1989；Krause et al.，2001），采用这种方法可以同时对6-12位候选人作出评价。不对候选人进行面试，而是为他们提出不同的问题：书面测试、角色扮演和他们所竞聘的岗位的典型工作。多位观察者对候选人的反应进行评价。这种方法较之其他方法成功率比较高。（Gaugler et al.，1987）
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因人设岗。我们不能总想着去寻找那些在资质及性格特点都非常适合某个工作岗位的员工。我们同样也要努力创造让工作岗位适应人的条件。现在的许多岗位需要与复杂的机器打交道，操作失误可能给自身带来严重的后果。20世纪40年代以前，工作岗位上运转的机器基本上是一览无余的，充分重视可能出现的操作失误。在制造机器时只考虑技术方面。人必须适应机器，容忍可能的危险、无法忍受的工作环境和频繁的操作失误。人们充其量就是千方百计地通过相应的选择程序找到最能满足要求的工人。第二次世界大战中应用的大量设备（雷达、飞机、潜艇）才要求人们在完全“非自然的”环境中作出复杂的、快速的反应，而且频繁出现操作失误，这时人们才认识到，必须将机器设计得更加方便使用。（Schultz & Schultz，1990）
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这样形成了一个新的领域，人们称之为“人机系统心理学”或工程心理学。在这个到处是技术设备的世界中，人们已经离不开工程心理学的服务。核电站的例子尤其让人难忘地证明了这一点。三里岛差点发生灾难，主要原因在于监控仪器和预警荧屏之间的距离太大。当监控人员在查看监控仪器时发现危险即将发生时，他们已经来不及赶到另外一个地方，以阻挡这一灾难性过程的发生（Kantowitz & Sorkin，1983；Dörner，2003）。在日常用品中，人们往往会忽视工程心理学家在形状设计方面的一份作用。洗衣机、照相机或者录相机生产出来了，而生产者事先并不知道，使用者怎样才能够最好地加以使用。（Norman，2002）比如说，如果一部机器上的不同功能的开关和按钮在外观上（颜色、样式等）有明显区别，那么操作就方便了。
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改善劳动条件，提高工作满意度。
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提高对工作岗位的满意度，现在已经是理所当然的预期了，这种预期是在人本主义心理学家的影响下产生的（见第39页及其下1页）。然而，为实现这一目标而工作的劳动和组织心理学家面临的是异常艰巨的任务。与泰勒的观点（见第51页及其下1页）不同，满意度不仅取决于报酬的高低，而且还取决于个人的预期、工作岗位的物理条件、同事关系好坏、上司的公正对待以及其他许多情况。能够简单预测工作满意度的实际影响吗？
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工作满意度的影响。有人希望满意度的提高能够直接导致生产力的提高，这一点没有得到证实。满意度不一定能对劳动态度产生影响。（Oskamp & Schultz，1998）尽管如此，是否存在这样一些条件，在这些条件下不仅员工的工作满意度很高，同时生产力也能提高？以前，主张参与决策的人断言，参与决策的引入能够增强劳动道德、降低旷工时间、减少辞职人数和提高生产力。（Marrow et al.，1967）有人反复检验了这种论断后不得不得出结论说，这方面的内在联系绝对不是这么简单。（Locke & Schweiger，1979）劳动和组织心理学家面对这种矛盾的结果，明确表述了他们的问题（Vroom & Jago，1988）：在哪些条件下，哪种参与决策证明是正确的？难道让员工直接参与或者通过选举出的代表参与决策过程吗？所有事务还是仅仅某些事务可以参与决策？上司对下属的决策参与该作出怎样的反应呢？他们是否会把下属的决策参与看成是对其领导角色的挑战，从而予以反对呢？事先如何防止他们作出这样的反应呢？有些研究成果可以回答这些问题的。这些研究无论过去还是现在都试图回答怎样提高或者至少保持员工的工作积极性这个问题。（Brandstätter，1999）
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工作积极性是内部和外部条件的结果。对于许多员工来说，最主要的动机激励是能在工作中证明自己，因为这样他们就能在工作中得到承认并建立满意的社会关系。企业领导也可以做一些事，比如，制定假设员工能提高工作积极性的计划，方便他们设定自己也高度评价而且可以实现的目标。在许多企业中，通过这种“目标设定计划”减少了请病假和偷窃的人数；降低了成本，并且提高了员工的满意度。（Locke & Latham，2002）
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对于劳动和组织心理学家来说，这些问题和其他许多问题为他们开辟了一个广阔的研究领域。在工业企业中是否能创造条件，使员工愿意并有能力生产出在日益激烈的竞争条件下打开国际市场的产品，也取决于这些问题的答案。
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