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不奋斗，就等死：亿万富豪的思考方式和做人智慧 年薪百万的大金领，其实也就三板斧
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年薪百万，稀松平常，陈轩的老领导在2008年就年薪500万元，加上期权分红，总计上千万元。为人高大威猛、霸气干练，当年开年会对着瓶喝五粮液，吓得一圈老营销人偷偷溜走。阿里巴巴上市前又被挖进马云的核心高管圈，上市后，豪掷上亿人民币买了大别墅。
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老领导这样的大金领被企业疯抢，是因为他是解决企业难题的专家，别人苦思冥想不得要领，他老人家走过去，三下五除二搞定。高管哪个不是承受着时间的压力和资金的制约？哪个不是顶着残酷的短期压力思考长期？
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企业的成功不在于它生产了什么产品，更在于公司领袖的组织和管理方式。企业怎样做事变得前所未有地重要。管理的艺术就是抓大放小，战果辉煌的大金领其实也就三板斧，其实也只需要三板斧。这三板斧就是对绩效影响至关重要的三部分：人才管理、组织管理和目标管理。
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陈轩帮你提炼如下，这些是实践得来的宝贵经验和思考方法，值得反复体会。
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人才管理
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最重大的决策：管理者做出的所有决策中，人事决策最重要，它决定了组织的绩效状况；持续时间更长，影响更为深远，后果更难以消除；决定企业能否有效运转，决定了使命、价值观和目标的实现。招聘、挽留和培养人才，对竞争力至关重要。
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管理者如何选人？征询与此人共事过的上司或同事的意见。此人能力如何？有什么看法？在征询意见后，再做决定。通用电气的天才之处表现在它对继任CEO的选择上，每一位继任者似乎都跟自己的前任截然相反，而通用电气连续一个世纪的CEO，个个都拥有像韦尔奇那样的才干，而且个个都是公司内部选拔出来的。放眼整个世界，通用电气在人才遴选上的功力，是管理界当之无愧的典范。
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如何让员工富有成效地工作？通用电气的前任CEO弗兰德说过：“我想，独特的地方要归结为环境氛围：彼此尊重，在工作中尽量寻找乐趣。”首先，让员工热爱自己的工作（各种激励方式、加强关怀）；其次，通过分权，让员工具备管理者的态度和热情（让员工参与目标制定，让员工主导项目推进）。
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如何同员工建立正确的人际关系？首先，尊重每一位员工（发自内心的尊重和认同，注意在细节上是否表达出对员工的尊重和关爱）；其次 ，同员工保持距离（管理者拥有一项重要职责——人事决策，未来能让管理者在人事决策中维护公正的形象，必须同员工保持一定的距离）。
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禁忌：
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（1）不要过度在意员工的缺陷（每个人都有缺点，无法避免；过度关注缺陷会打击他们的积极性）；
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（2）不要带有偏见（对亲近的人给予优待，对新员工过于挑剔）；
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（3）不要重用公子哥类型的人物（他们不能给企业带来回报，容易对企业造成危害）。
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组织管理
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组织的目标是使平凡的人能做出不平凡的事。不平凡的原因有四个：专注于绩效，标准高；良好的结构；重视对未来的规划；人事决策公正。ABB的首席执行官巴涅维克，是一个类似韦尔奇的强势人物。他有个著名的30%原则：接管一家公司后，总部30%的员工要裁撤，30%分派到集团其他公司，30%转入独立的利润中心，只留10%保留原职。
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设计组织结构时应考虑的四大问题：组织应具备的各个部分；各部分之间的结合拆分；各部分的规模形式；各部分间的资源配置与相互关系。
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陈轩认为，组织管理的本质，还是集权和分权之间的拿捏。没有绝对的好坏，就看能否对当时的内外环境实现动态的适应。形成“精简的创业型组织”，是所有组织设计的目标。“精简”意味着内部协同成本低、人力成本低、动作快，“创业型”意味着有激情有活力。
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组织结构分为三大类：以工作和任务为中心的组织结构（职能制和任务小组制）、以成果为中心的组织结构（联邦分权制和模拟分权制）、以关系为中心的组织结构设计（系统结构）。
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没有强大的、运转正常的独立性组织，专制将是唯一的宿命。企业与团队中的自治制度非常重要：拥有自治的企业，民主，员工积极工作，企业绩效高；缺乏自治的企业，专制低效，员工排斥工作，企业绩效差。
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如何做到组织中的自治：在设计制度时避免独裁和专制；管理者要学会授权（授权能帮你集中精力在重大核心问题上。两大基础：信任下属、监督和对被授权者严格考核绩效）。
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高层与中层之间的权利分配问题。高层：企业的目标，面临的挑战和机遇；制定目标、战略以及企业的各项政策；中层：贯彻高层的决策，监督协调高层与基层之间的关系。
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企业发展的动力建立在公正的奖惩制度上。时刻保持公正。谨慎奖惩决策；注意奖惩要有针对性的目标；不要过多强调物质性的奖惩（只有大幅提高时才有用）。
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目标管理
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企业的唯一目的，就是创造顾客。顾客是企业生产和发展的基础，失去顾客，企业就失去了生产的条件。企业在清楚目的之后，才能建立正确而完备的目标体系，进行合理的目标管理。
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