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不奋斗，就等死：亿万富豪的思考方式和做人智慧 最成功的管理，是建立并维护利益格局
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最近研读柳传志，叹服其说话滴水不漏，人情世故，老练成熟。柳老名满天下，住300平大house，开奔驰600，目光如炬，思维如电。相信“能力取决于经历和见识”，陈轩也借此梳理下柳老在管理上的成长历程。
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超级现实主义者
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柳传志其人1944年生于上海，祖父是江苏镇江的钱庄职员，外公是军阀孙传芳属下的财政部长，父亲是专利代理公司董事长，母亲是大家闺秀，一句话，柳传志的家庭背景美好。
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1961年，18岁的柳传志高中毕业，梦想成为空军飞行员，作为全校唯一的入选者，因为舅舅是右派分子而被宣布不合格，于是去西安军事电子工程学院学习雷达。
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凌志军先生对柳传志的这段经历有如是评语：“18岁的柳传志开始学习妥协，学习克制自己的欲望，学习掩盖自己的情感，学习绵里藏针的境界和技术，学习和自己不喜欢的人打交道，学习做自己讨厌的事情。”
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1968年，25岁的柳传志大学毕业，去了成都研究所研究雷达系统。几个月后上山下乡，去了广东某农场种水稻。27岁时又回到北京，被分配到中科院计算机所。
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8年颠沛流离，造就了柳传志在复杂的人际关系中善于周旋的能力，每当面临危机时，他总知道如何从有力量的人那里获得帮助，最关键的是在见惯种种不平和残忍后，他成为一位“超级现实主义者”。
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陈轩认为：商界，只有“超级现实主义者”才能活下来而且做大。超级现实主义者是洞穿了人性和世道之后的状态，也几乎是所有商业见识和能力的根源。这是作为一名管理者必备的素养。
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陈轩总结这种人有三个特点：
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（1）超级理性客观，对人对事的判断具有冷静的洞穿力，绝不受情感的蒙蔽和影响。
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（2）一般都是悲观主义者，凡事先做最坏的打算。处处设防，谋定而后动。同类人物例如安迪·格鲁夫、任正非等。
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（3）从大局着眼，隐忍踏实。柳传志坦承请客吃饭、溜须拍马的事情他都干过。
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中庸老辣的处事原则
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20世纪80年代，刘永好、鲁冠球、史玉柱、荣智健、赵新先、段永平、李东生、张剑、宗庆后、李经纬、怀汉新、何伯权等新中国第一代企业家熠熠生辉。中关村的京海、科海、信通、四通也声名鹊起。
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1984年10月17日，40岁的柳传志开始在中科院计算技术研究所的平台创业。柳传志给第一批合伙人的印象是“为人正派，不背后下刀子，能团结一批人，而且有眼光，能成大事”。
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创业伊始，柳传志就提出“既坚决改革，但绝不做改革的牺牲品”“既做事又不能成为牺牲品”“既义无反顾，又不分道扬镳”“既谨慎从事又敢于铤而走险”的原则，可见柳传志的成熟老练。
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柳传志说过：“大环境改造不了，你就努力改造小环境。小环境还是改造不了，你就好好去适应环境，等待改造的机会。”他要求团队永远只做“既力所能及又有利可图的事”。
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柳传志在新旧制度交错的环境中，充分利用旧制度的资源和新制度的机遇，同时又巧妙地避免了旧制度的僵死和新制度的风险。无论是认识深度还是执行技巧，都可谓顶尖高手。他认为：这世道的本身不在于一时一事的秉公周正，而在于维系大局的平衡，既然不能智取，那就认罚。
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公司从来不是家，就是个利益场
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人性都是追逐利益的，只有好的利益格局，才能将人性中追求利益和遵守职业责任感，两者结合起来。而成功的管理，就是建立并维护这种利益格局，否则一切号召、文化和发展目标都是例行公事的空谈。
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柳传志在应对“联想不是家”的舆论时，思路清晰，有理、有据、有深情。他表示：企业家最根本的任务是“发展”，只有发展才能做到对股东、对员工和对社会负责。从发展的角度出发，企业必须上进，内部必须引入竞争机制。员工在公司既要感受到温馨，更要有奋勇争先、为业绩负责、拿结果说话而感到压力的一面。
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公司就是个利益场，1993年四通在香港上市，融资1.89亿，各种挖人才。当时四通的月均工资是1000元，IBM是2500元，而联想只有700元。画饼当然留不住人才。柳传志开始制定股改方案：将55%归国家，45%归员工，以法律和道德都能认可的方式来确定和坐实员工的利益。可惜的是，当年被财政部和国有资产管理局否决了。
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不气馁的柳传志，利用中科院的利润处置权，将利润的35%归员工，其余的 65%上缴财政部。又将35%的分红权作出如下分割：1984年的15位开创者占35%；1986年以前加入的100位员工占25%；1986年以后的员工占40%。
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柳传志目光深远，将员工的分红都攒起来，一直到2000年，用攒出来的小金库，终于将35%的分红权变为股权，让自己的创业同伴们一夜之间成为千万富豪。柳传志是高屋建瓴与兢兢业业的完美结合，拥有足够的耐心和忍耐力，与旧制度周旋，直到达成目标。
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