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反障碍：如何从障碍中获益 03 未雨绸缪
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一位CEO在一个新主打产品即将投放市场的前夜，把她的职员们召集到会议室。他们依次入座，围桌坐好。她宣布会议开始，然后说：“我有个坏消息宣布。我们的项目遭遇惨败。告诉我，到底是哪里出错了？”
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什么？！可是我们根本都还没有投放市场啊……
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事情的意义就在这里。这位CEO就是在让职员们练习后见之明——当然是提前的。她运用了一个由心理学家加里·克莱因（Gary Klein）设计的称为“事前”的技巧。
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在法医鉴定、事后讨论的过程中，医生们通过会诊来检查导致病人意外死亡的原因，这样他们可以学习，并且为下次处理类似的病例提高技能，做好准备。在医疗世界之外，我们把这一系列的事务——包括事后解释、分析汇报、任务报告、离职面谈、总结会议、回顾检讨——无论名称是什么，其内容思想都是一样的——我们在事情已经发生了之后检查这个项目。
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而“事前”是完全不同的。在这个过程中，我们试图真实地去感受什么可能会出错，什么会出错，但是这一切是被人为提前了的，在一切还没有真正开始之前。有太多原本雄心勃勃的项目最终可能因为一些本可以防患于未然的原因而失败；有太多的人，没有为自己的计划制定一个后备方案，他们根本不去考虑如果有什么因素没能完全朝着他们希望的方向去发展该怎么办。
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你所计划的和后来实际的发展两者极少一致。你认为你应该得到的，和你真正能够得到的也鲜能相符。然而，我们却总是否认并拒绝接受这一事实，等到结果在我们面前被揭晓，我们又总是惊慌失措，乱了方寸。
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这很愚蠢可笑。不要再让自己兴致满满，最后却重重摔了一跤。
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关于这一点，没有谁能比迈克·泰森说得更贴切了，他在反思他的好运和名誉为何一落千丈的时候，告诉记者说：“如果你不谦虚，生活会给你惩戒，教会你谦虚。”
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在我们所生活的这个时代的关键时刻，如果有更多的人曾经想过可能会有“坏的情况”，如高科技泡沫、安然事件、“9·11事件”、伊拉克入侵，还有房地产泡沫，这些本来都是可能避免的。可是谁都不考虑可能会发生什么，那么结果呢？就是大灾难。
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现在，从创业者到500强的公司，到《哈佛商业评论》，“事前”在商务圈越来越流行。但是，和所有伟大的思想一样，它其实也不是什么新生事物。它同样应该归功于斯多葛派，他们曾经给它取过一个更好的名字：预想不幸。
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比如说，主题是一次旅行的写作，一位像塞内卡这样的作家首先会排演一遍他的大纲，接着他就在他的脑海里（或者写作中）审视那些可能会出错的部分，或者妨碍它按计划发生的故事，比如：暴雨将临，船长可能突然生病，船只遭到海盗袭击，等等。
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“没有什么事情会出乎一位聪明人的意料之外。”他在给朋友的信中写道，“同样，不会有任何结果会按照你的意愿来发展，但是会按照你估计的来发展——当然，首先你得估计到肯定会有事妨碍你的计划。”
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永远为可能遇到的风险做好准备。做好相应的准备，既为胜利做好准备，也要为失败做好准备。而且，说实话，一次意外的惊喜总是比一场没有任何准备的倾盆大雨要受欢迎得多。
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在计划中，你总是需要下面的文字：
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如果……
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那么我会……
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如果……
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那我就……
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如果……
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没问题，我们总是有办法的。
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在确实已没有什么可做的情况下，可以把“管理你的期待”当作一个重要的练习，而这是我们通常都不会注意到的。因为有时候对于“如果”这样的问题，唯一的答案就是，这个确实很讨厌，但我们会没事的。
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你的世界是由外在的因素所约束的。承诺可能会无法兑现，你不是总能得到本该归你的东西，即使你为此辛苦付出，本该得到。并不是每一件事都像我们在商学院里玩的游戏那样一是一，二是二。对此，你要有心理准备。
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你必须向你身边的这个世界作出妥协。我们彼此依赖，但并不是每个人都能像你一样可以指望（坦白地说，有的时候我们连自己都不敢完全信赖），而且那意味着人们会犯错，会搅乱甚至毁掉你的计划——虽然并不总是，但也是很寻常不过的。
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如果你从未对可能的障碍做出准备，这样的厄运发生时，你将非常难以接受这个事实，难以接着开始第二次、第三次、第四次的尝试。唯一可以保证的，就是事情一定会越来越糟。想要缓解，我们唯一可用的办法就是预期，因为我们能完全控制的唯一变量就是我们自己。
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