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卸下重担
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2000年，大韩航空针对公司糟糕的安全纪录，终于痛定思痛，开始采取行动。他们请来达美航空的大卫·格林伯格协助公司业务运营。
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如果对大韩航空的问题症结没有深刻认识，你很难理解格林伯格走马上任伊始推动的第一项改革措施。他要求全面评估公司所有机组人员的英语水平。“他们中有些人不错，但有些人还不行。”他回忆道，“所以我们举办一系列培训课程，帮助机组人员提高航空英语水平。”他的第二项措施，是将公司所有培训课程外包给一家西方公司——波音的子公司翱腾飞行训练公司。“翱腾公司的所有培训课程都使用英语，”格林伯格说，“他们不说韩语。”格林伯格的规矩很简单：从现在开始，大韩航空的工作语言是英语，如果你想留下来继续飞行，你的英语必须流利。“这不是人事斗争，”他说，“每个人都有平等机会，如果哪个人觉得自己的语言不过关，我们会给时间让他们提高英语水平。语言是个过滤器，我不可能召回那些已经解雇的有缺陷的飞行员。”
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格林伯格这样做的逻辑是，英语是世界航空界的标准语言。从最开始飞行员起飞前检查工作程序清单，那份清单就是用英文撰写的；到最后，飞行员与世界各地控制塔台联络，通话语言也是英语。
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“如果你在机场最繁忙的时段降落肯尼迪机场，你不可能跟地面进行意会交流，”格林伯格说，“你必须通过直接的话语交流，充分搞清楚各个环节。你可能会说两个韩国飞行员坐在一起不需要说英语，但是如果两个飞行员在争论地面塔台那位说英语的航管员到底说了什么的时候，语言就变得至关重要了。”
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格林伯格的目标就是帮助飞行员完成角色转换。韩国飞行员受困于本土文化的角色定位，他们在驾驶飞机时需要通过某种途径突破原先的角色，此时语言就成了有效的转换器。说英语可以帮助飞行员打破森严的韩国等级文化：正式称呼，非正式称呼，直接称呼，熟人称呼，亲密称呼和普通称呼；还可以同时利用另一种语言的文化优势。
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然而格林伯格改革最关键之处在于，他没有解雇韩籍飞行员，也没有启用来自低权力距离文化的飞行员。他知道文化在日常生活中是如何发挥作用的——文化在生活中是强大的，无所不在的，即便文化的实用性已经消失，其影响也会长久存留；但同时他也坚信，文化影响即便再顽固，也不是不能改变的。他认为，只要韩国人承认韩国文化在坠机事故中的确发挥了负面作用，并有意愿彻底改变，他们就能改变。他为大韩航空的飞行员提供了曾促使冰球明星、软件巨头、企业并购律师走向成功的一个要素：改进自己与工作之间关系的机会。
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离开大韩航空以后，格林伯格组建了自己的货运航空公司Cargo 360。他从大韩航空带走了一批飞行员——主要是随机工程师。在等级森严的大韩航空公司当中，随机工程师排在机长、副机长之后，位列第3。“他们在大韩航空的老环境下扮演着十七八岁孩子的角色，”他说，“他们不得不接受这种从属的角色，他们处在机组等级阶梯的底端。我们重新培训他们，让他们与西方机组人员一起工作。最终他们改变了行事风格，取得了非常优秀的成绩。他们对待工作非常积极，主动承担责任，不再需要别人指示他们做什么。有些50多岁、资历老的工程师，虽然在老环境下工作多年，但经过再培训都能与西方机组人员一起出色完成工作。我们把这些工程师从旧有文化传统中分离出来，并成功地再造了他们。”
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这是非常典型的文化变革案例。当我们理解了成为一个优秀飞行员到底意味着什么——在通向职业成功的道路上，除个人努力以外，我们所处的文化、历史和外部环境对我们能否成功具有决定性意义——我们就不会因为大韩航空事故频繁无从改变而束手无策了，我们找到了从失败通向成功的道路。
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但现在我们不得不坦诚面对我们所有人宁可忽略的问题。1994年波音公司第一次出版的飞行安全数据年鉴显示，在不同国别坠机事故统计和霍夫斯泰德文化维度之间的确存在相关联系。为了避免这些结论对某些国家造成冒犯，年鉴编撰者表述谨慎：“我们在书中并没有给出结论，但两者之间的关系显而易见。”负责编撰年鉴的波音首席工程师这样解释道。我们对这个问题为什么敏感过度？我们每个人都成长在一个文化环境之中，而文化环境又是集优点、弱点、素质和倾向等各种属性于一身的综合体，为什么人们通常不愿正视这一事实——我们不能割裂我们的行为与成长环境之间的关系，如果我们忽略这一点，那么，坠机事故就会不断发生。
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大韩801航班之痛
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让我们再回到大韩航空801航班。
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“机长，气象雷达发挥了不小作用。”现如今已经没有机组人员用这种语气说话了。但那时候是1997年，是大韩航空的权力距离问题最严重的时期。机长筋疲力尽，随机工程师指望这句话能引起机长注意。
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“是的，”机长回答道，“的确很有用。”他根本没理解工程师想暗示什么。
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飞机正朝着VOR的定位点飞行，而这里的VOR设置在尼米兹山上。天还没亮，能见度很差，所以机长什么也看不清。他们放下起落架，延展襟翼。
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1时41分48秒，机长说：“打开雨刷。”随机工程师打开雨刷，此刻外边正在下雨。
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1时41分59秒，副机长问：“不在视野范围？”他正在寻找跑道，但是没找到。1秒钟后，近地警告系统的电子语音报告：“500（英尺）。”此时飞机距地面高度只有500英尺。这里的500英尺是距离尼米兹山的高度，但是机组人员认为这是距离跑道的高度。他们很迷惑，这么近了怎么还看不见跑道？随机工程师用惊讶的语调说：“嗯？”可想而知，机组所有人此刻都绞尽脑汁想搞明白仪器报告的飞机方位到底在哪里。
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1时42分19秒，副机长说：“让我们做一次复飞”。他终于把暗示口气升级为机组人员责任性陈述：他想取消着陆。在后来的调查中证实，副机长如果在那一刻掌控飞机，他们将有足够时间拉起飞机，躲过尼米兹山。在机长做出明显错误判断的时候纠正错误，正是副机长在飞行学校接受的训练。但学的时候是一套，真正用的时候却是另一套了，尤其是在你说错话会用手背打你的机长面前。
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1时42分20秒，随机工程师：“不在视野范围。”
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面对迎面而来的大地，副机长和工程师最终勇敢地表达了自己的意见：拉起机头复飞，再降一次。但是，一切都太晚了。
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1时42分21秒，副机长：不在视野范围，复飞。
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1时42分22秒，随机工程师：复飞。
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1时42分23秒，机长：复飞。
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1时42分24秒05毫秒，近地警告系统语音：100
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