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洞察：精确观察和有效沟通的艺术 [:1701575857]
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洞察：精确观察和有效沟通的艺术 第11章 轮床紧缺怎么办
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如何驾驭不确定性
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2012年，我应邀为奥罗拉市的科罗拉多大学医院的护士去做一期课程。6个星期前，这家医院的急救中心刚刚经历了一场大考验，救治当地电影院里大规模枪击案的伤员。因为一天午夜，这家影院在放映电影《蝙蝠侠：黑暗骑士崛起》（The Dark Knight Rises）的时候，有名男子身穿作战服，朝观众投掷催泪弹，他手里拿着一把手枪、一支来福枪和一支霰弹枪朝观众射击，造成12人死亡，70人受伤。
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护士们告诉我他们是如何应对突然涌入医院的伤员的，当时，医院里甚至连（用来移动病人的）轮床这样最基本的必需品都用完了。有位年轻的女护士看上去像是刚刚从学校毕业，提醒我说当他们在危机的最关键时刻，所知道的情况却要比坐在家里看这件事的新闻报道的人还少。医院的工作人员、应急人员、过路人、患者的家属和朋友并不知道到底是一个人作案还是更大的袭击案的一部分，也不知道那是国内的还是国外的恐怖袭击，更不知道那个杀人犯或是多个杀人犯是否已经被捕。告诉我这件事的护士还在颤抖着跟我回忆她的不知所措，那时没有任何信息，而且她只想赶快逃离。她根本不想在出问题的时候那么毫无准备，那么不知所措，那么无助。
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我很想告诉她，再也不会发生这么糟糕的事了。我想告诉我的儿子，以及所有我在意的人、和我一起共事的人，再也不会有不好的事情发生，但事实上，对我们每个人来说，意外都是会发生的。生活会带给我们太多的不确定，会有太多类似轮床紧缺的事情发生。我把这种情况叫作“灰色地带”。在灰色地带里，事情不是一清二楚的，而是离奇、喧嚣、一团糟和无秩序的。好与坏、有罪与清白、合理与荒谬、蓄意与偶然的界线都是模糊不清的。
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需要当心灰色地带，因为它会助长哗众取宠和情感主义。如果你出了什么错，“三十英里区域”（Thirty Mile Zone，一家娱乐新闻网站）就会让所有人都知道。从沟通失误到控制伤害，再到灾难，不过就是一眨眼的工夫。标题上全是那种无法判断谁对谁错的故事，以及那些会带来真正伤害的一大堆主观的意见，从冗长的调查、失去的生意，到相关人员的死亡威胁。我们活得越长，就会在职场里升得越高，就越常发现自己需要在灰色地带里和人进行交涉，在困扰自己的情况下做出艰难的抉择。
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我培训了许多在医学领域和法律执行领域的第一反应者，不过，在某种情况下，其实我们每一个人都可以说是第一反应者。就像我们在第4章读到的，空乘人员也是第一反应者。家长每一天都是第一反应者，老师也是。同样地，员工、老板、学生和在外面公共场合的任何人，大家都是第一反应者。在某个紧急情况、危机或罪案当中，第一个出现的人往往不是新闻工作者或应急人员，那些第一个出现在那些场合中的往往是像你我一样的普通人。
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我摘掉麦克风，走向观众，坐到了那位护士和她的同事旁边。我对他们讲了一个我自己当第一反应者的故事，我在你绝对不想经历的“9·11”事件发生的那一天是怎样的。那一天，我就在纽约市，我看到的、听到的，我都不想再经历第二遍。每个星期我上飞机时，都会问我自己：“这架飞机会不会坠落？”每次我和我年幼的儿子吻别时，我都会想：“如果我发生了什么意外，他要怎么办呢？”我就在发生了意外的地方，而我们都在意外中经过，或者将会经历意外，这个时候我们还是必须要前进。
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那么，怎样才能做到呢？怎样在生活中继续向前，尽管有那些无奈的事？怎样在所有的情况中保持从容，即使我们面对资源紧张和混乱？如何在什么事看起来都不对劲的灰色地带做出决定？此时，请运用和前几章一样的条理性、系统性的步骤。
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在任何情况下，尤其是在灰色地带，我们必须专注于自己知道的事，而放过那些自己不知道的。我遇到的那位护士，她就卡在了她所不知道的“为什么”上面。但是我们也看到，不需要知道为什么也能将事情向前推进。那个“为什么”是我们观察中的最后一块拼图，而且有时候那块拼图可能一直缺失。在我们的优先次序列表中，“为什么”几乎是在列表的最底部。不要在等待原因中消磨时间，而是要专注并客观地处理你能看到的：人物、事件、地点和时间。南部小镇的领袖们在特雷沃恩·马丁被枪击的一年前就做到了，这也是为什么你从没听说过一个叫贾丝明·塔尔的人的原因所在。
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2011年12月，也就是贾丝明·塔尔被枪击引起全国关注的两个月前，那时离圣诞节还有两天，16岁的贾丝明·塔尔在教母家的车道上被人开枪打死。她在她母亲、弟弟和其他亲友的眼前死去，那颗打死她的子弹同时也使得另外两位妇女受伤。子弹是从街对面的大火力来福枪里射出来的。当警察赶到那位开枪者的家时，他们发现了一面联盟国旗，一个索套和新纳粹的资料。
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当地的警察是如何做到保持小镇的平静，同时又不让这情形升级成一桩全国性的案件的呢？那就是通过小心谨慎地选择开放、有建设性、正面客观的信息收集和沟通方式。
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时间很关键，尽管这位年轻女孩已经死去。
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形势变得越来越紧张，当这位开枪者——一个23岁的白人男子断言是枪支出故障了，很多人会产生自己的认知和偏见。贾丝明的家人是黑人，他们坚持认为这场枪击是出于种族主义的动机。表面上，“一个有新纳粹资料的男子不会存心对马路对面一个年轻的黑人青少年开枪”的观点看来不能令人信服，但是，在做任何假设或指控之前，北卡罗来纳州的警察局长沉着冷静，将这把枪寄给了联邦调查局的发射学专家，让他们对枪支做故障检测。
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当我们碰到处在灰色地带的事件时，必须特别小心，因为别人很可能会对我们的行为看得非常仔细。为了从危机事件中跳出来，跑到它的面前来观察，当地的法律执行部门邀请该社区的精神领袖来参与调查中的每一步。
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当联邦调查局报告说那把枪实际上的确是意外射出子弹时，开枪的人便没有被起诉。并不是社区的每个人都对这个结论满意，这个结论唤不回贾丝明的生命，但是北卡罗来纳州的领袖有效地面对了迎面而来的不同角度看问题的人，和他们说清楚，并且让所有人对该调查知情。他们聚焦事件的大局，也就是社区中人们的悲痛和对结论的追究，与此同时，他们也照顾到微小的细节，比如说立刻检查那把枪。这样做让他们用尽可能好的方法让这件事过去，而不是造成更重大的影响。
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强生（Johnson & Johnson）公司也向人们展现了一个成功处理灰色地带的例子。1982年，当新闻里播出7名消费者在吃了泰诺特强胶囊之后死亡，一时间，恐慌散播开来。那些死者在服用了掺有65毫克氰化物的镇痛药后几分钟就死去了，而实际上，仅仅是7微克的氰化物就会致命。广告大亨杰瑞·德拉·费米纳对《纽约时报》说：“我觉得他们再也不能以泰诺这个名字来卖其他的产品了。”
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这件事情中有很多信息是未知的。这个药怎么会有毒呢？是谁干的？会不会是医学恐吓，或是强生公司外部有人故意下毒，或者是制造商的过失？（生产工厂里存在氰化物）。
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强生公司没有坐等这些问题的答案，或是尝试逃避责任，而是快速并果断地采取了行动。詹姆斯·伯克主席把公司面临的两个最重要的问题放在优先的位置上：“第一，我们要如何保护消费者？第二，我们该怎样拯救这个产品？”随后便开始着手处理这两个问题。
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首先，公司立刻停止生产和宣传，并从市场上召回了所有的泰诺胶囊——大约是3100万瓶，价值超过1亿美元。公司还对已经被消费者买回家的几百万粒泰诺胶囊提供换货服务。不但如此，他们还对死者的家人提供咨询和财物援助，还对所有向他们提供有毒药片信息的人发奖励，并保证不会再把泰诺产品放回到市场中，直到它们能够被更安全地保护起来。他们花费更大的财力和时间，开发由3部分组成的防拆封包装：药盒上更强力的胶水，药瓶上不仅加了塑料密封，还加了铝箔。强生公司还没来得及确定该事件是否是自己的责任，就已经做了上述的一切。
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不仅如此，公司还向所有新闻媒体打开了交流渠道，以确保那些警告已经发布给了公众，又和当地警察局、联邦调查局以及食品和药物管理局建立了联系。
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强生公司并未得知那个“为什么”——中毒事件始终没得到解决，并且导致了国内几起类似事件的发生。但是，与其追究未知因素，不如优先考虑“关心能够关心的事”，结果，创造了一个公司的奇迹，彻底恢复了它的市场占有率，重塑泰诺品牌形象，使它成为美国最受信赖的品牌之一。强生公司是如何做到的？就是客观地处理事实，不受主观因素的困扰。
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主观的问题，客观的答案
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有些情况看起来不是那么直截了当，也可能没有明确的答案，但这并不意味着我们就不能处理它们。当我们面对的某些问题、事件或挑战很模糊，道德上模棱两可，或是在灰色地带时，那就把它当作一个主观的问题，然后客观地去处理。
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