1701633188
一生只做一件事：比尔·盖茨的人生第一戒律 6、什么样的人，坐什么样的椅
1701633189
1701633190
给人才的空间越大，企业发展的空间就越大。
1701633191
1701633192
1701633193
1701633194
——比尔·盖茨
1701633195
1701633196
比尔·盖茨说：如果把微软的顶尖人才挖走20个，那么微软就会变得举无轻重。
1701633197
1701633198
著名企业宝洁公司的发展历程，充分证明了人才对一个企业的重要性。
1701633199
1701633200
重视人才的宝洁公司，自己发展了一套衡量应聘者领导及解决问题的能力测试，面试过程具有目的性，并采取行为导向。应聘者过去的经历及成就将被检验，并找出下述能力的证明：领导、解决问题、优先顺序设定、主动性、事后追踪和团队合作的能力等。高级主管将提出招聘的结果，而相关改善方案也会持续地评估以后的招聘过程。
1701633201
1701633202
比尔·盖茨认为：内部提升可以培养长久性的员工。既然未来的管理层来自内部提升，公司必须聘用最好的人才，并协助他们进入到最佳状态。
1701633203
1701633204
宝洁公司认识到自己的绩效与发展下属能力息息相关，所以，协助下属成功是他们的职责。这是通过「工作和发展策划系统」来进行的，用于员工的提升、定薪和员工发展。每个员工的「工作和发展策划系统」都有四个部分：前一年计划与结果相比；需要进一步成长和发展的领域；近期和长期的职业兴趣；下一年培训和发展计划。
1701633205
1701633206
在公司，发展下属潜能被认为是一件严肃的事情，而且是每个指导者的重要工作之一。
1701633207
1701633208
每个员工都是领导者。宝洁在鼓励员工积极扮演领导者角色方面提供了很好的氛围。前任宝洁总裁认为：「别让员工感到被过度管理，应该将责任与决策下放到组织基层。」管理层提出需求，如缩短新产品上市时间，提高服务品质，积极开展多元化，并全权交给一线员工负责，由每个团队分工合作。
1701633209
1701633210
鼓励员工勇于担任领导者角色并不是所有主管可以对事业漠不关心。实际上宝洁的主管花费许多时间深入事业的核心。
1701633211
1701633212
比如，公司的高级主管需要经常拜访研发部门、生产部门并与消费者交谈。完善的培训机制。宝洁认为，在职训练是最好的训练。宝洁将每天的经营活动视为学习和培训的源泉。每个部门都有自己的训练课程，比如，品牌部门针对不同管理层级设计不同的课程和研讨会。此外，宝洁的员工可以在全球找到课程和研讨会的目录，他们只要向上级咨询并确认课程对个人发展是必要的，即可登记上课。
1701633213
1701633214
宝洁公司于1992年成立了宝洁学院，其宗旨在于将公司高级经理的经验及理念传授给其他年轻的员工，学院的教授来自公司的高级管理层，每年大约有4000名员工在宝洁学院接受培训。
1701633215
1701633216
比尔·盖茨说：最大财富是员工。宝洁公司早已充分认识到了这一点，他们在提高员工福利方面有着悠久的历史。早在19世纪80年代，宝洁首创了一周五天工作日及利润分享制，震惊了美国产业界，激励员工提高效率来抵消福利的成本。1998年5月，宝洁首创了全体员工享有员工认股选择权——不限于管理层。这样员工与公司的利益紧密相关，员工效率会自发提高并对宝洁公司实现长期目标提供保障。
1701633217
1701633218
点滴智慧
1701633219
1701633220
现代的市场，是产品的竞争、技术的竞争，但归根到底是人才的竞争。谁重视人才，并给人才以创造的空间，
1701633221
1701633222
1701633223
1701633224
1701633226
一生只做一件事：比尔·盖茨的人生第一戒律 7、投机取巧难成大事
1701633227
1701633228
能者上，浑水摸鱼者走人。
1701633229
1701633230
1701633231
1701633232
——比尔·盖茨
1701633233
1701633234
像激烈竞争的软件市场一样，微软内部人才的竞争也十分激烈，加之微软扩张得异常迅速，每隔几个月就得重新组合一次，使内部人才的竞争愈演愈烈，甚至充满了火药的味道。
1701633235
1701633236
「能者上，浑水摸鱼者走人」。这是微软的用人原则。
[
上一页 ]
[ :1.701633187e+09 ]
[
下一页 ]