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极简思考：来自世界顶尖咨询公司的高效工作法 [:1701797059]
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极简思考：来自世界顶尖咨询公司的高效工作法 第二章 结构化思维：让工作变得更简单
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在你学会用新的方式思考之前，你必须先了解目前你所采用的方式，一旦你知道了当前方式的短处，你就会明白我将要介绍的方法的妙处。在工作中，我们常常使用一种看似逻辑性很强的方式来提出建议：
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第一步：整合海量数据，然后做出大量分析。
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第二步：在现有的分析中找寻灵感。
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第三步：将分析成果整合成一份文档，并展示严格的验证过程。
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第四步：将这份30～60页的文档在两个半小时的会议上展示，希望沟通对象会被自己的真知灼见所打动。
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很遗憾，结局并不完美，沟通对象疑惑多多，决策者甚至会因为这些疑惑而否决掉方案。而且，决策者们还会要求开一个补充会议来重新审核你的方案。更最糟糕的是，为了迎接第二轮的审核，你往往会找寻更多的数据，因为你认为自己的方案没有通过的原因是分析不足。
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然而，方案被否决的真正原因是，你的沟通对象根本没听懂你讲的是什么。因为缺乏清晰的陈述和指引，你的沟通对象无法从他们对目前形势的理解直接过渡到你的建议所能达到的效果。沟通对象被你冗长的分析吓坏了。这种情况在管理层已经足够糟糕，在行政层则变得更为严重。我将这种高层中的沟通屏障称为“费廖洛定律”，其特征为：一个人的年薪水平与他们在中风前想看到的幻灯片张数成反比。
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级别越高的人越没有时间听详细的解释。高层想要的只是最终答案，他们之所以雇佣你就是因为相信你的能力，他们相信如果对细节有任何疑问，你有能力解释清楚。他们期待你的报告能迅速告诉他们建议是什么，为什么这个建议会起作用，以及如何将其实现。冗长的幻灯片会让他们抓狂。我曾经和一个CEO一起工作，他经常说：“如果你的报告书用订书钉装订过，那我一定不会看。”无论你的建议有多重要，也只能用一页纸的内容对他进行汇报。
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我认识的一位CEO曾将“费廖洛定律”具体化。有一天，我的团队向他进行汇报，一同前去的还有另外一个团队。这个团队首先进行展示，他们交上了一份长达25页的报告。在这个团队开始阐述前，CEO拿起报告，做出一个似乎是在称重的动作，然后把他们的报告扔到房间另一侧，厉声说道：“告诉我，你们想要什么？我非常忙，没时间看这些。”他们团队的成员很惊讶，而我们却没有，我们预知了这样的情形，所以只准备了3页报告。我们两个团队的差别在于，他们呈现出了自己知道的所有内容，而我们只提供客户想知道的内容。
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数据分析和幻灯片等传统方法已经失效，由于大部分分析无法见到天日，许多努力都会被浪费，所以这种方法非常低效。当你试着把40页的内容压缩进30分钟的会议中，你的会议效果就不会出色，而你已经浪费了每个人的时间——不仅仅是参与会议的时间，也包括那些召集成员讨论想法的时间。接下来要面对的是——另一场会议！那些继续使用这种方法的人会逐渐失信，他们会因为过于专注于分析而被人认为缺乏执行力。而且，因为方案总是无法在第一轮就得以通过，所以评估结果要历经重重考验。总之，这种疯狂的尝试必须停止了。
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极简思考：来自世界顶尖咨询公司的高效工作法 新方法
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我将建议你做一些完全相反的尝试。“结构化思维过程”首先考虑结论，然后再去证明或者推翻它。该方法的步骤顺序非常精密，请不要跳过应有的步骤，也不要不按顺序操作，不然你就会给自己徒增麻烦。
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下面是每一步的简短说明，我将在以后的章节中更详细地说明每一步。
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图2-1 结构化思维过程
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第一步：定义问题（Question）。在解决问题之前，你必须先知道真正的问题是什么。
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第二步：提出核心建议（Core Idea）。核心建议应当是一个合理的假设，它解释了为什么提议值得被采纳，而且被采纳的原因必须是对你的沟通对象有价值的内容。
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第三步：建构框架（Architecture）。你提出论据的逻辑至关重要，你罗列事实和分析数据的方式会影响最终的结果。
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第四步：创建故事（Story）。这应当是一个简单的讲述，让你的沟通对象能够从你的故事中了解到你的结论，你创建的故事应当符合你选择的逻辑。
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第五步：讨论和打磨故事（Discuss/Refine）。这时你开始接收到他人的反馈。注意，在你开始花费精力进行分析之前，就应该引导他人进入你的故事之中。
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第六步：选择重要事例（Facts）。这种方法并不要求你收罗所有事实，而是需要包含所有重要的事实，以此充实自己的故事。
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