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极简思考：来自世界顶尖咨询公司的高效工作法 最终方案
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我们以下一页内容为提纲向执行副总裁汇报了我们的方案：
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我们的折扣项目在此前进展顺利。
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●我们每年向243500位客户提供折扣，其中有43%的客户接受这一折扣。
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●在所有接受折扣的客户中，有87%的客户在随后的6个月中成为留存客户。
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●每位留存客户能增加1423美元的销售额，带来167美元的增量利润。
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但是这一项目的业绩在近期出现了下滑趋势。
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●留存用户频繁致电，希望我们为其延长折扣时间。
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●呼叫所产生的费用加上额外的折扣，意味着我们无法从他们身上获取利润。
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●在细分市场1、3和4中，每位消费者产生的销售额每年减少327美元，以此推算，在未来的12个月中，我们的销售额将下降890万美元。
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●每位消费者每年将造成264美元的亏损，这意味着在未来12个月中，我们的销售额将下降720万美元。
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我们应当针对细分市场1、3和4改变折扣规则，由此我们可以在未来的12个月中增加450万美元的销售额，以及360万美元的利润。
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●改变细分市场1、3和4的折扣规则，将花费10万美元用于改进技术。
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●本年度销售额将增加450万美元。
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●本年度利润将增加360万美元。
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我们向执行副总裁的报告进行得非常顺利，从“背景介绍”到“形势变化”循序推进。她认为我们的核心建议是可信的，方案对销售额和利润的积极影响也令人信服。报告结束后，她询问了高级副总裁、副总裁和IT部代表的意见，他们也都表示同意。我们的计划立即获得批准，离开房间时，我们的报告已经得到签署。
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虽然整个对话只进行了30分钟，但我们在会前用了几个小时来与利益相关人沟通。这些时间得到了应有的回报。根据得来的反馈，我们只专注于必要的分析，并且用合适的方式分享信息。我们排除了像净呼叫成本这样的干扰数据，将重点放在执行副总裁关注的衡量标准上——销售额和利润。
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如果我们没有根据反馈完善内容，我们的方案便不会如此顺利地得到通过。执行副总裁可能会对内容感到疑惑，甚至更糟，高级副总裁会刨根问底地提出所有问题。鉴于我们只有30分钟的时间，他频繁地提问会延长会议时间，于是我们还需要召开补充会议深度解答他的疑虑。向执行副总裁报告之后，我们还将单独和高级副总裁进行两个小时的交流。执行副总裁会认为这是我们的建议缺乏论证的表现。我们无法促使执行副总裁做出决定，浪费了与她会晤的30分钟。
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但是通过寻求反馈意见，我们避免了这些问题的出现。我们在确定核心建议时也确定了基本导向，在整合内容时加入了补充意见，在最终报告前进一步完善了内容。反馈优化了我们的方案，也让其一次通过。所有与利益相关人交流的时间都最终得到了回报。
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极简思考：来自世界顶尖咨询公司的高效工作法 当利益相关人没有时间与你沟通
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在一些情况下，你无法在利益相关人的日程表上再添加一个会议，但你可以试着寻找其他能替代他们观点的方法，比如参阅利益相关人的报告或与他们的团队成员进行交流。他们非常熟悉利益相关人的观点，也知道其所关心的内容。他们的观点虽然无法直接反映利益相关人的想法，但是却可以涵盖你需要的大部分要点。你也可以和最近向其汇报过的同事交流，向他们询问利益相关人近期都提出了哪方面的问题。如果你的同事在前几周进行过报告，并被询问了约十个有关销售额的问题，那么很可能你也会被问到类似的问题。
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如果你无法与利益相关人的团队成员进行交流，也不知道同事中有谁最近向其进行了报告，你还有其他途径可以获取他们的想法——去查看他们的职位和工作职责。如果对方是呼叫中心经理，他们将希望知道你的建议对呼叫中心运营的影响。如果对方是营销副总裁，你很可能需要对其解释自己的方案是如何定位目标客户的。你需要问自己：“如果我是这个利益相关人，我会关心什么？”他们的工作内容描述是一个很好的切入点，而他们的领英简历则会告诉你他们的兴趣和偏好。他们目前可能担任的是执行副总裁的职位，但如果他们曾经在法律和财务部门任职，你就能预测到自己将被问到有关法律或财务的问题。
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除了考虑他们的兴趣，你还可以尝试了解利益相关人的个人或团队目标。如果他们团队的3个主要目标都与运营效率相关，那么他很可能会询问你运营方面的问题。如果他们的团队有关于团队职责的战略计划或报告，你也应当读一读。这些资料中会有他们的目标、关键指标、首要项目、面对的机遇和挑战。你应该了解你的方案是否在与利益相关人的计划争夺同样的资源。如果是这种情况，你可以预测到他们会抵触你的方案。
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