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终身成长：重新定义成功的思维模式（全新修订版） 成长型企业
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吉姆·柯林斯想弄清到底是什么让一家公司从优秀发展到卓越的。是什么让这家公司完成了这样的跨越并保持长青，而其他公司却只停留在优秀水平呢？
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为了回答问题，柯林斯和他的研究团队开始了一项历时 5 年的研究。他们选择了 11 家股票收益远远高于同行并保持这一水准至少 15 年的公司，将它们分别和表现不如它们出色的同行公司配对比较。同时，他还对第三种公司进行了研究：就是曾经实现过从优秀到卓越的跨越，但没能一直保持长青的公司。
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这些蓬勃发展的公司与其他公司的区别到底是什么？就像柯林斯在其著作《从优秀到卓越》中提到的，这其中有很多重要因素，但最重要的，是拥有一个在任何情况下都能带领公司走向卓越的领导者。这种领导者并不是指那些能力超常、魅力出众、非常自负且自认为天才的人，而是那些谦虚、勇于不断提问并有能力面对残忍现实的人——也就是说，面对失败，即使是自己的失败，他们依然能保持信念，相信自己最终可以成功。
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这听上去是不是很熟悉？柯林斯想不通，到底为什么这些有能力的领导者都拥有这些特质？为什么这些特质集中体现在他们身上？这些领导者又是如何获得这些特质的？但我们知道，这些领导者都拥有成长型思维模式，他们相信人类是可以发展的。他们身上的特征便是：他们并不总想证明自己强于他人。比如说，他们不会强调自己在金字塔的顶端，不会掠他人之功，也不会靠刻意贬低他人来显示自己的强大。
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相反，他们会不断尝试进取，让自己身边围绕着他们可以找到的最有能力的人，他们会仔细审视自己的错误和不足，坦白地问自己以及公司在未来到底需要哪些技能。正因为这些特征，他们才可以前进，这种前进是建立在事实而不是关于他们才能的美丽幻想之上的。
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柯林斯提到了艾伦·沃泽尔（Alan Wurtzel），美国电器连锁巨头电器城（Circuit City）的首席执行官，他会在他的董事会上展开辩论，他不仅会说服董事，还会利用他们来学习。和他的执行团队并肩工作时也是一样，他提问、辩论、探索，直到逐步弄清公司此前的状况以及未来的发展方向。“他们曾经叫我‘检察官’，因为我会锁定一个问题不放，”沃泽尔对柯林斯说，“你知道，像一条斗牛犬一样。直到弄明白之前，我都不会放弃——为什么？为什么？为什么？”
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沃泽尔将自己看作一匹“犁田马”，一个努力工作的、正经而普通的人，但他接手了一个濒临破产的公司，并在接下来的 15 年内将这家公司变成纽约股票交易所中令持有者收益最高的公司。
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终身成长：重新定义成功的思维模式（全新修订版） 对思维模式与管理决策的研究
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罗伯特·伍德（Robert Wood）和阿尔伯特·班杜拉（Albert Bandura）针对商科毕业生做了一项很吸引人的研究，这些毕业生中很多人都拥有管理方面的经验。在这项研究中，这些学生被放入不同的思维模式中，分别成为安然公司型的管理者和沃泽尔类型的管理者。
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伍德和班杜拉给这些初出茅庐的毕业生们一个复杂的管理任务，让他们管理一个虚拟企业——一家家具公司。在这项电脑模拟的任务中，他们需要给每个员工分配恰当的工作岗位，并决定如何最有效地领导和激励这些员工。为了找到最好的方法，他们必须根据员工生产能力的反馈来不断修改他们的决策。
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研究人员将这些商科学生分为两组，其中一组被设定为固定型思维模式。这些学生被告知，这项任务被用于评估他们基本、潜在的能力。他们能力越高，表现也就越好。而另一组学生被设定为成长型思维模式。他们被告知，他们的管理能力是通过实践而不断提升的，而且这项任务可以赋予他们提升能力的机会。
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这些学生需要完成一个很高的生产目标，因此这项任务对他们来说很艰难，尤其是在尝试初期，他们会感到自己能力不足。这些拥有固定型思维模式的学生像安然公司一样，并不能从自己的错误中获益，而拥有成长型思维模式的学生不断学习，并不会考虑衡量或保护既有的能力，他们会直面自己的错误，根据反馈不断修改自己的策略。在这一过程中，他们越来越了解该如何开发和调动员工，而且生产力也在不断提高。事实上，他们最终取得的成效比那些拥有固定型思维模式的学生高很多。此外，经过这项紧张的任务，他们依然保持了一种健康的自信，他们成了沃泽尔一样的管理者。
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终身成长：重新定义成功的思维模式（全新修订版） 领导力与固定型思维模式
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在柯林斯的研究中，与艾伦·沃泽尔的思维模式相反，与卓越的公司配对比较的那些公司的领导人，固定型思维模式的各种症状显露无遗。
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和其他固定型思维模式者一样，在拥有固定型思维模式的领导人的世界里，人有优劣之分。他们必须不断确认自己属于优秀这个级别，而公司正是他们展现优秀实力的平台。
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这些领导者通常只关心他们 “个人是否伟大”，他们对这一点的过度关心导致他们在团队无路可走时通常会拉着公司一起走向死亡。就像柯林斯所说：“最终，有什么比你离开公司后公司就四分五裂这一现象更能证明你个人的伟大呢？”
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研究人员发现，在这些领导者中，有三分之二的人拥有这种“强烈的自我意识”，这要么会加速公司的死亡，要么会让公司跌出一流行列。李·艾柯卡，克莱斯勒汽车公司的总裁，就是这样一位领导者，他领导公司奇迹般东山再起，之后却花了太多的时间打造自己的名头，因此在他的第二任期，公司重新陷入平庸。
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这些与卓越公司配对比较的公司中，很多公司都是按照柯林斯所谓“1 个天才与 1000 个帮手”的模式运营的。与那些实现“从优秀到卓越”跨越的公司不同，他们不是去建立一个卓越的管理团队，而是按照固定型思维模式所认为的天才不需要好团队的方式来运营。他们认为，他们只是需要一些帮手来执行他们绝妙的构想。
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不过不要忘记，这些天才们自己也并不想要一个卓越的团队。固定型思维模式者想要成为公司里唯一重要的人，这样一来，他们在和周围的人比较时就会感到高人一等。在具有固定型思维模式的总裁的个人传记中，我几乎没有读到过关于职业辅导或者员工发展项目的相关内容。然而在具有成长型思维模式的领导者的传记中，都有深刻关注个人发展的内容，并会对此展开广泛讨论。
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最终，像安然公司的领导层一样，这些天才拒绝正视自己的缺点。柯林斯说：1970 年，老式杂货商店面临灭顶之灾，从优秀成长为卓越的代表企业克罗格公司（Kroger grocery chain）勇敢面对，与此同时，其同行、一度是世界上最大零售公司的大西洋与太平洋茶叶公司（A&P）却选择对危机视而不见。当时大西洋与太平洋茶叶公司开创了一种新型商店，一个大型超市，看上去比老式商店更成功，但他们却将其关闭了，因为不想看到新兴模式的兴起。相反，克罗格关闭和整顿了所有不适合新型超市模式的店铺，1990 年底，克罗格一跃成为全美排名第一的连锁杂货商店。
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