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终身成长：重新定义成功的思维模式（全新修订版） 对思维模式与管理决策的研究
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罗伯特·伍德（Robert Wood）和阿尔伯特·班杜拉（Albert Bandura）针对商科毕业生做了一项很吸引人的研究，这些毕业生中很多人都拥有管理方面的经验。在这项研究中，这些学生被放入不同的思维模式中，分别成为安然公司型的管理者和沃泽尔类型的管理者。
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伍德和班杜拉给这些初出茅庐的毕业生们一个复杂的管理任务，让他们管理一个虚拟企业——一家家具公司。在这项电脑模拟的任务中，他们需要给每个员工分配恰当的工作岗位，并决定如何最有效地领导和激励这些员工。为了找到最好的方法，他们必须根据员工生产能力的反馈来不断修改他们的决策。
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研究人员将这些商科学生分为两组，其中一组被设定为固定型思维模式。这些学生被告知，这项任务被用于评估他们基本、潜在的能力。他们能力越高，表现也就越好。而另一组学生被设定为成长型思维模式。他们被告知，他们的管理能力是通过实践而不断提升的，而且这项任务可以赋予他们提升能力的机会。
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这些学生需要完成一个很高的生产目标，因此这项任务对他们来说很艰难，尤其是在尝试初期，他们会感到自己能力不足。这些拥有固定型思维模式的学生像安然公司一样，并不能从自己的错误中获益，而拥有成长型思维模式的学生不断学习，并不会考虑衡量或保护既有的能力，他们会直面自己的错误，根据反馈不断修改自己的策略。在这一过程中，他们越来越了解该如何开发和调动员工，而且生产力也在不断提高。事实上，他们最终取得的成效比那些拥有固定型思维模式的学生高很多。此外，经过这项紧张的任务，他们依然保持了一种健康的自信，他们成了沃泽尔一样的管理者。
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终身成长：重新定义成功的思维模式（全新修订版） 领导力与固定型思维模式
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在柯林斯的研究中，与艾伦·沃泽尔的思维模式相反，与卓越的公司配对比较的那些公司的领导人，固定型思维模式的各种症状显露无遗。
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和其他固定型思维模式者一样，在拥有固定型思维模式的领导人的世界里，人有优劣之分。他们必须不断确认自己属于优秀这个级别，而公司正是他们展现优秀实力的平台。
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这些领导者通常只关心他们 “个人是否伟大”，他们对这一点的过度关心导致他们在团队无路可走时通常会拉着公司一起走向死亡。就像柯林斯所说：“最终，有什么比你离开公司后公司就四分五裂这一现象更能证明你个人的伟大呢？”
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研究人员发现，在这些领导者中，有三分之二的人拥有这种“强烈的自我意识”，这要么会加速公司的死亡，要么会让公司跌出一流行列。李·艾柯卡，克莱斯勒汽车公司的总裁，就是这样一位领导者，他领导公司奇迹般东山再起，之后却花了太多的时间打造自己的名头，因此在他的第二任期，公司重新陷入平庸。
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这些与卓越公司配对比较的公司中，很多公司都是按照柯林斯所谓“1 个天才与 1000 个帮手”的模式运营的。与那些实现“从优秀到卓越”跨越的公司不同，他们不是去建立一个卓越的管理团队，而是按照固定型思维模式所认为的天才不需要好团队的方式来运营。他们认为，他们只是需要一些帮手来执行他们绝妙的构想。
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不过不要忘记，这些天才们自己也并不想要一个卓越的团队。固定型思维模式者想要成为公司里唯一重要的人，这样一来，他们在和周围的人比较时就会感到高人一等。在具有固定型思维模式的总裁的个人传记中，我几乎没有读到过关于职业辅导或者员工发展项目的相关内容。然而在具有成长型思维模式的领导者的传记中，都有深刻关注个人发展的内容，并会对此展开广泛讨论。
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最终，像安然公司的领导层一样，这些天才拒绝正视自己的缺点。柯林斯说：1970 年，老式杂货商店面临灭顶之灾，从优秀成长为卓越的代表企业克罗格公司（Kroger grocery chain）勇敢面对，与此同时，其同行、一度是世界上最大零售公司的大西洋与太平洋茶叶公司（A&P）却选择对危机视而不见。当时大西洋与太平洋茶叶公司开创了一种新型商店，一个大型超市，看上去比老式商店更成功，但他们却将其关闭了，因为不想看到新兴模式的兴起。相反，克罗格关闭和整顿了所有不适合新型超市模式的店铺，1990 年底，克罗格一跃成为全美排名第一的连锁杂货商店。
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CEO 和强烈的自我意识
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CEO 和“强烈的自我意识”是如何成为同义词的？如果谦虚的、拥有成长型思维模式的人才是企业真正的领头人，那为什么这么多公司却要寻找不同凡响的人来担任领导者呢——尽管这些领导者比起公司来最终可能更在乎自己？
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这都怪李·艾柯卡。詹姆斯·索诺维尔基（James Surowiecki）在《石板》（Slate）杂志中写道，艾柯卡的声名鹊起是美国企业的转折点。在他之前，企业大亨和大富豪的时代似乎早已成为过去。在公众眼中，CEO 意味着“一个传统的企业工作人员，待遇好，工资高，但基本都是沉闷且缺乏个性的人”。但艾柯卡将这一切改变了。金融记者开始将 CEO 们称作“下一个约翰·皮尔庞特·摩根（J．P．Morgan）”或“下一个亨利·福特（Henry Ford）”。固定型思维模式的 CEO 们开始为这些头衔展开激烈竞争。
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索诺维尔基甚至将近期曝光的企业丑闻也归咎于这次转折，因为随着这股风潮，CEO 们被标榜成为超级英雄。但这些卖弄自我并不断追求更漂亮头衔的人是无法促进公司长期、健康发展的。
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可能艾柯卡只是一个拥有超凡魅力的人，却像摇滚乐一样背负上了文明破坏者的罪名。这公平吗？让我们来近距离观察一下艾柯卡，同时也来看看其他固定型思维模式的 CEO 们：斯科特纸业（Scott Paper）和尚彬公司的阿尔伯特·邓拉普，美国在线时代华纳（AOL Time Warner）的杰瑞·莱文（Jerry Levin）和史蒂夫·凯斯（Steve Case），还有安然公司的肯尼斯·莱（Kenneth Lay）和杰弗里·斯基林。
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你们会发现，他们全都坚信在这世界上有些人就是高人一等。他们都需要证明和展示自己的优越之处，会利用自己的下属来证明这一点，而不是去促进下属的发展。而且为了证明自己的优越，他们最终还牺牲了公司的利益。对固定型思维模式的了解，帮助我们理解了强烈的自我意识从何而来，如何起作用，又是如何弄巧成拙的。
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终身成长：重新定义成功的思维模式（全新修订版） 固定型思维模式领导者的行为
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