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隐性逻辑：教你快速切换思考方式 6 为什么每个人都喜欢贴标签？
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在科隆机场，乘客们都被宠坏了。停车场那么近，几乎一下飞机就能到停车场；保安人员也很好。只是同乘的乘客有点让人一言难尽。一周前，我必须从科隆市中心尽快赶到机场。当我好不容易招来一辆出租车时，在我前面50米处突然冒出一个男人抢先上了车。我想：这个人真自私、真没有礼貌！然后，他回头冲我解释说：“我是机长。”好吧，看来我对这个人的初次判断有点过头了。
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诚实点儿，你有多少次这么想过：“他这样做是因为他是……类型的人，行为是个性使然。”如果你这么想就犯错了，一个很大的错误！
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对此现象，社会心理学家李·罗斯提出了“归因谬误”的概念：我们倾向于把别人的行为归因到他的性格，却忽视了具体情况。
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从“乐于助人”到“拍马屁小人”的反转
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举例：“皮特是一个乐于助人的人，所以，他今天帮助了摩根。”
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通过这句话，我们给皮特贴上了标签，“乐于助人”成了他的个性特质。
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举例：“皮特今天帮助了摩根，就因为老板摩根自己一个人拿不了高尔夫球杆。”
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此刻，我们很容易将皮特看成一个善于拍领导马屁的小人。
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举例：“皮特今天帮助了摩根，因为老板摩根虽然尽力去拿高尔夫球杆，却因为患有腰椎间盘突出，自己一个人拿不了。”
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这个时候，皮特既不是单纯的乐于助人，也不是拍马屁的小人，而是获得了一种中性评价。
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在评估的时候考虑具体情况是很有必要的。否则，我们距离思考陷阱就很近了：思考陷阱几乎总是发生在大脑偷懒的时候。
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迅速给人贴标签
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我们经常给身边的人贴标签，这个过程很快。因为我们有一大堆的相关经验证明，人们眼下的行为和他们的个性是相符的。可惜的是，我们把行为和个性联系的次数太多了，低估了具体情境的重要性。这一点在管理者身上表现得尤为明显。
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例如，领导需要对员工犯错做出反应。这个判断需要以四个因素为基础：员工的能力、员工的努力、任务的难易程度、随机的具体情况。领导需要判断，这个失误是由员工本身造成的，还是受大环境影响。调查研究表明，领导往往会把出错的大部分原因归结到员工身上。而且，一个管理者越是追求条理，就越会把错误归结到员工身上。
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我们只能看到世界的一小部分，但是我们将这个部分视为世界的全部，而且坚信不疑。
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在一次心理学试验中，研究员提供对话范本，安排四个人观察两个人（托马斯和法兰蒂娜）之间的对话。托马斯和法兰蒂娜坐在一侧，另外四个人分别坐在他们对面。四个观察者需要回答：谁是这场谈话的主导者，谁决定讨论的主题。最后，坐在法兰蒂娜对面的观察者说是法兰蒂娜；坐在托马斯对面的人说是托马斯。
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可见，人们对整体情况的判断通常是建立在某个专注点上的。为什么我们只能专注于部分情况呢？因为关注整体需要的感知技术太高了。
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当然，我们也会给自己贴标签，主要是为了维护自己的良好形象和自尊。如果取得了成功，我们倾向于将原因归结到自己身上。如果事情进展不那么顺利，则认为问题出在别处。
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A解决方法：有意识地思考和观察
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怎么做才能改善乱贴标签的行为呢？
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第一步，你需要有意识地思考。因为大脑总是在寻找最快、最简单的方法，你必须激励甚至强迫自己去思考。这意味着自我改变和调整。为此，你需要有意花一些时间。
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第二步，你需要有意识地观察和分析具体情况。然后，你会发现很多你贴在对方身上的标签，完全是失实的。
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研究表明，如果人们有一点分心，或者在思考时短暂的失神，就不会再进入到思考的第二步。相反，如果你想让别人就范，只需要转移他的注意力，让他忙起来。很快，他就会掉入你设下的思考陷阱里。
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过去，我们常常无意识地认为，别人对我们的评价要比实际表现出来的多。我们总是问自己：对方这么做、这么说是不是另有目的？
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