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高维度思考法：如何从解决问题进化到发现问题 [:1701805392]
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从下游的解决问题到上游的发现问题
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我们再来重新思考“上游”和“下游”这两个词。上游和下游，指的是同一条河流在时间、空间上位于前面的领域和在同时间、同空间上位于后面的领域。关键在于，本书会从“空间”和“时间”这两方面来研究“上游”和“下游”（图2-5）。
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图2-5 上游和下游的例子
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首先关于“空间”，全球范围的产品开发流程很容易理解。其空间上的流程即是：主要在发达国家发起创新，开发出拥有新概念的产品，然后新兴国家加以模仿，设法降低成本（容易让人混淆的是，在一个国家从新兴国家发展成发达国家的“时间上的”过程中，上游和下游会发生逆转，详情会在后文再作交代）。
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比如，20世纪80年代以前，日本主要擅长“下游”型的产品开发，体现为追赶欧美。如今，这个任务正由新兴国家承担。日本现在应该完成的任务是转向发达国家的类型，即领导创新。以往“应该解决的问题”，是在已定义的线的内部进行最优化，而今应该考虑的则是“在哪里画线”。
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接下来，在“时间轴”上的上游和下游，是作为一个工作或企业从开始阶段到最终阶段这一生命周期的进程。以公司为单位来看，通过创业而诞生的新锐公司是所谓的“最上游”，它会随着自身成长和企业并购带来的“人力、物力、财力”而变大，最终成为传统型的大企业，即“下游”。
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就商业的“实质”而言，其流程也是从开发新产品、新结构的创新这一上游阶段，转向高效的运营这一下游阶段。
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同样地，作为时间轴上的上游和下游，一无所有阶段的创意和企划通常是上游，将其落实到具体计划上的执行则是下游。例如销售，把握难以捉摸的顾客需求并使之成形，便是上游；以商谈的形式为顾客明确而具体的要求提供具体的商品或服务，则是下游。
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再以人的一生作比，上游就好比孩子，下游就好比大人（老人）。无论组织还是社会，从上游到下游的流程，可以理解为是和人类一样的。
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上游和下游是不连续的
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那么，企业中为何会经常发生“转向上游”的需求呢？那是因为，上游和下游的特性有很大不同，并非简单的连续变化，有时需要把价值观扭转180度来考虑。如此一来，人才的技能和价值观也必须变得完全不同才行。然而这方面既耗时间，又存在种种阻碍要因，同时归根结底，这一根本性区别尚未被人们明确认识到，所以变革才会难以推进。
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下面就来实际看看上游和下游有着怎样的对立特性（图2-6）。
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图2-6 上游和下游的各自特性的对比
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首先列举的上游的特征，是需要处理不确定性高的、混沌的事物。组织及职责分担的边界也不明确，要求一个人灵活地完成多个任务。与此相对，下游的不确定性低，任务已被明确定义，可以细分到每个部门或负责人。
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上游的工作内容大多抽象度高，比如确定整体概念，或是确定大体上的基本构架。相对地，下游的工作会落实到每一步实施，同时伴随着具体的执行，所以具体性高。
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此外，技术诀窍和人力、物力、财力等资源的积累，在上游自然是从一无所有的状态开始的，而到了下游，就会在各方面有所积累。
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至于工作本身的量，到了下游就会增多。资源的积累度也是到了下游就会加速增长。与之相对，上游更重视“质”而非“量”。
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下游须具备用以管理、评价多人的“共同指标”，而最好的共同指标，就是“金钱和时间”。与之相对，“重视质”的上游潜在具有多个必要指标，无须具备共同指标。本来，“考虑指标本身”就是上游的工作，使已确定的指标达成最优化才是下游的工作。
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此外，由于上游的工作是非定型的、创造性的，所以不论好坏，都在很大程度上依赖于个人的能力。“属人的”自然是好事——这是上游的思维方式，而尽可能做到标准化、不依赖于人，则是下游的思维方式。
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这些价值观并不一定是以“非0即1”的方式从白变成黑的，随着从上游到下游的移动，平衡会逐渐变化，而在某个要点前后，会发生明显变化。那个要点便是“定义问题”的阶段。
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随着这样的流程和价值观的变化，上游和下游所需要的价值观和技能也会变得“正相反”（图2-7）。
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