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23.成为众矢之的怎么办？
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如果排斥你创意的人不只是那几个经常说三道四的家伙，而是整个机构的体制，那又该怎么办呢？这时你的职业生涯将会陷入一个两难境地：要么离开现在的公司，去寻找更有利于自己施展才干的地方，要么留下来和公司已有的体制进行抗争。
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整个行业对创意的抵制
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比如，如果CD生产厂商在mp3刚出现时就放弃制作、包装、运输CD，那么现在的音乐工业可能就完全是另外一个样子了。
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音乐产品零售商拒绝改变，不愿放弃已有的经营方式，这样的做法在其他行业也是屡见不鲜。Amazon. com和其他网上零售商曾经让很多书店的经营举步维艰——当然，邦诺（Barnes & Noble）和博德斯（Borders）这样网络交易量很大的零售商仍然可以轻松地在全美各地开设新的书店，但这样的书店都是超级书店而非街边小店。
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如今对于独立书店或者街边小店来说，开拓市场已经不太可能。现在想成为一家全能型的街边书店只能是莽夫之举。这样的书店开了又关，因为它们根本不可能在图书价格和选品上与超级书店抗衡，更比不过像Amazon. com这样的网上书店。
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依赖心理的不足
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追求快速回报是人的天性，即使这种短期回报和长期利益有所冲突也在所不惜。公司经营者们也会这样做。迫于来自各方的压力，他们只能关注当前的资产负债表和收益表，根本不会去管这样做是否利于公司长远发展。他们只关心现在如何，这是一个非常实际的问题。
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真正正确而有效的创意必须能够同时解决公司短期和长期的需求。如果你的创意能够让公司眼前受益，将来也受益，那才是真正的好创意！
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依赖心理一直都在。当周围的声音都说“该试试其他办法了”时，公司高层们依然会选择用已有的办法来解决问题。这就是依赖心理，无论是公司还是个人都会有这种心理。依赖心理会让我们一直用老办法办事，即使这样做会给自己带来损害也在所不惜（还记得家庭暴力受害者们的故事吗？）。人们害怕改变，排斥变革，新路子总是会让人惴惴不安，追求创新更是想都别想！
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多年以来，底特律的汽车业高管们都知道外国进口车在油耗方面的优势要远超美国车。1973年中东石油禁运让百公里耗油13升的汽车变得不再那么受欢迎。20世纪八九十年代，百公里耗油6.6的外国进口车风行一时。
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石油禁运风波平息之后不久，汽油价格开始稳定下来，底特律街头又随处可见大油耗的美国车了。令人称奇的是，很多消费者开始掏出美元消费。货车、SUV甚至悍马开始受到人们的广泛欢迎。尽管2008年夏天汽油价格一度创下新高，人们依然钟爱各种各样的SUV。
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想想看，假设你在1973年到2008年之间在汽车制造公司的创意部门工作，并想出了很多好的能够降低油耗的创意，你会得到怎样的回报呢？上司会给你升职加薪吗？你是会平步青云还是被扫地出门呢？
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相比之下，在刚刚起步的前几年，谷歌就鼓励工程师们拿出20%的时间研究可能有助于公司发展的创新型项目，以此来激励创新——按照每周工作40~50个小时来计算，也就是说谷歌的工程师们每周会有8~10个小时是用来创新的。听起来很奢侈，对吗？如果你能拿出10%的时间用于创新，你会怎么做呢？
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当然，我并不是建议你一受打击就换工作。但如果你的创意总是受到一轮又一轮的抵制，排斥，甚至是报复，那说不定是时候开始考虑换个地方了。
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24.向着公司愿景的方向创新
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当一切都不顺利的时候，比方说销售不佳，或者因为被竞争对手赶超而失去市场份额时，你应该学会回到最基本的原则上来。重新看看公司的远景规划和创立宗旨，问问自己，它们是否还能让你感到热血沸腾？还能给你提供人生的方向和目标吗？
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公司创始人在书写公司愿景时都是发自内心的。很多机构的愿景都只有短短几行，但其中却界定了公司的理想，包含了公司成员愿意为之奋斗的目标和希望取得的结果。比方说：
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杜邦公司的愿景是“成为世界上最有活力的科技公司，为世界各地人民提供更加美好、安全、健康的生活解决方案”。
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通用电气的愿景是“用科技创新改善生活品质”。
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迪斯尼公司的愿景是“让每一个人都过得更快乐”。
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微软公司的愿景是“让每一个家庭的桌子上都摆放一台电脑，让每个电脑上都用微软操作系统”。
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随着公司的发展，它的愿景也会不断调整变化。你现在所看到的公司愿景，可能早已经过许多次的调整。很多员工不太相信愿景这种东西，有些员工甚至不知道公司有没有愿景，还有些员工可能看到或听到过公司的愿景，但却从来没认真想过这件事。
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很多时候，认真学习公司愿景，理解其深层含义，能帮助你更好地创新。想想看：
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