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顿悟：捕捉灵感的艺术 |引导顿悟之道的讨论|
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最好是由负责项目或会议的领导把这些新的理念注入企业，企业员工都会听从自己的领导，特别是当领导认为这些理念非常重要时，他们更会言听计从。但还要注意这样一个一直都存在的问题，假如一名员工反对使用顿悟之道，那么即使不是完全没可能，但想要推进这一进程也会很困难。一般而言，员工至少应该不支持也不反对。而幸运的话，至少会有一两个员工对此抱有极大的热情。
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我们把顿悟思维运用到团队中时，你要在最初设计一套与其相关的公用语言，探讨如何区分新的想法和记忆思维，然后提出顿悟状态的概念。谈谈你对顿悟思维的理解，再告诉大家其对开启自己的思维模式有多么重要。
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制定基本法则
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一旦员工们理解了这个理念，他们就会意识到保持顿悟心态的价值，可以让他们使用顿悟思维讨论一个问题。
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这里，我们列举几条非常有效的基本法则。
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1.提出一个话题、问题或关注点。首先，所有参与者必须保持安静，聚精会神地听他人陈述观点。你也会不断产生想法，但如果产生的只是旧观点，就不要说出来。此时，你会停顿很长时间，但这未必不是好事。
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2.某位员工如果有与讨论的话题相关的新想法，应在不扰乱谈话氛围的情况下大声地分享出来。
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当你以此作为标准时，谈话节奏会相对慢些，但这样将更有利于员工思考，宽敞明亮的会场有利于他们产生新的想法。通常，员工会感到参加这样的会议有些尴尬，特别是一些人心里一片迷茫，他们根本不知道会议会如何发展。相反，如果你的员工了解会议召开的原因和目的，他们就不会有任何问题。如果房间的氛围轻松且会议富有成效，那么你就拥有好的状态。
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如果氛围变得尴尬，那么你就有必要实施团队管理了。首先，你要知道氛围何时变得不对，并告知员工。在这种情况下，如果你只作为场外顾问会很容易解决；如果你也参与其中，事情会变得复杂，但你只要有所意识和经常练习，这些还是能解决的。
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如果你早早发现端倪，那么只要有人在大家尚未发觉之前做出提醒，事情也能很容易就解决。另外，如果这种状况拖得太久，那么简单的调停就不够了，此时最有效的方式就是强制休息。由于形势严峻，暂停会议可能会遭到与会人员的反对，但绝对有必要休息15分钟。你要把它想成惩罚的标志，这样团队中任何人就不会反对“停战”，而这样做能为人们的思维和情绪带来足够的空间。我们与一群彼此熟悉并同样相信顿悟思维的人工作，其好处之一就是，这样的成员越多，人们在发现情绪变化后打出“停战”旗帜的可能性就越大。
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这些基本法则让团队成员很快意识到，至少对部分人而言，他们听到的都是新的想法。在某些情形下，尽管这些只对一小部分员工有新鲜感，但它会激发员工产生更多新的想法，然后被循环分享。基本法则的价值就在于为了进行更富成效和更具激励性的讨论，会议能摆脱惯有的陈腐风气，一改老套的思维，并使其成为新的规范。团队的整个风气都会焕然一新，整间会议室都会弥漫着新的能量。这样的会议能给人们带来新鲜感，让人们更容易接受新的概念，而让旧的观念渐行渐远。会场上的暂停变得越发普遍，人们可以不受其打扰进行思考。他们不必为别人的观点所左右，也不必向他人的议程方向靠拢。这样一来，这些想法才有可能达到极致。我们可以确信自己的想法随兴所至，但却发现它以完全相反的方向前行。这种丰富的经历使你收获了许多惊喜与好奇，而这些结果都来自分享新的想法和专注地聆听他人。
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你可以每次花几分钟时间来练习顿悟之道
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我们不必让顿悟之道贯穿会议始终，而只需从惯有的思维模式里抽出5分钟时间来尝试用顿悟思考做些改变。如果大多数成员都曾尝试运用过顿悟思维，那么就会议的讨论内容或问题的讨论方式而言，我们用5分钟的练习时间就足以将会议引至新的方向。
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在休息60秒（这个时长足以让人喘口气）后，邀请获得新想法的人继续发言。我们规定，从前一个人发言完毕到后一个人开始发言，时间间隔5秒钟。这样可以有效避免后面的发言人沿袭前一个发言人的发言思路，而让自己的思维休息一会儿，再看看是否会出现新的想法。
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我们的同事乔就时常鼓励大家多看看窗外（假设房间有窗户，且外面景色宜人），这样有助于他们转移注意力，并为其带来新的视角。
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稍做休息，比对以上描述的典型的会议场景：思路闭塞，气氛凝滞，陈词滥调，喋喋不休，重复乏味的话题。如果你打开自己的记忆之门，就会发现，这些会议几乎毫无新意，了无生气。尽管会议中各种观点层出不穷，但也尽是一些难以引发顿悟的内容。通常，一串新的数据会触发一个新的想法，但我们更愿意相信，心境才是激发顿悟的关键，因为我们已有事实证明这些。重复的内容也许可以引发争论，但却对催生顿悟毫无裨益。
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有时，中途休息比继续会议更重要
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会议进行不下去的情况很常见。如果遇到这种情况，正常人的反应是为了打破僵局而拼命向员工施加压力。相反，就如我们之前给出的建议，如果感觉情况不妙，管理层更应该做的是给员工减压。在直面压力或思考效率低等问题时，不要妄图恢复到之前的状态。不要盲目迷信“再过一会儿，我们就能渡过难关”这样的话。我们应该叫停会议，延长休息时间。让员工散散步，在散步途中寻找新的想法；或者让他们干脆放空大脑，而只需消化刚才的信息。
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有些人或许真的能带着顿悟回来，从而打破僵局，由此解开问题的症结。有时，意见不一致的人们在（打个比方或在实际情况中也会发生）散步时相遇，从而澄清问题。即使很少会发生这样的事，无论他们的想法是否差之千里，我们应该在第二节会议开始时让他们交流一下休息时获得的新想法。就聆听者而言，任何新的东西都能触发他们产生顿悟。
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对于那些不大了解新想法的人们，或遇到人员混杂的情形时，乔会要求组员们自行进行一项5到10分钟的“感官散步”，让他们在静默中释放自己的同时寻找新的想法。他们的任务就是要全身心关注自身的感觉，包括自己的所见、所闻、所感。他们侧耳倾听远处微小的动静，感受鞋子在地面摩擦的声音，感受发梢在微风中拂过手臂的酥麻感。
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即使你并未下达任务，他们也会带着各自新的想法或新的视角回来。在散步后，房间里的氛围都会发生变化，有时甚至会超乎人们的想象。
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如果你是会议中唯一了解顿悟之道的人
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如果你已经打算将顿悟思维带入团队中，或者说你是其中唯一熟悉顿悟思维的人，那么你很有可能在推动会议的过程中四处碰壁，甚至最后连最和善的人也会拒绝你的想法。理想的解决方法是，找一位善于引导会议进程的同事与你合作。两个技术人员之间的合作通常会非常高效。简单的要诀和步骤如下：你们首先必须掌握一些顿悟之道的要领。如果你们双方经常交流想法，你会发现这是向团队传达想法的最佳时机。这时，你和搭档才能一起主导和推进会议的进程。
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送给你（或给你们二位）一些锦囊妙方，请谨记于心。
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