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12个工作的基本 [:1702223961]
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不可忘记的要点
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如果你想掌握基本的咨询技能，我建议去听职业顾问培训讲座。此外，我将在下面介绍一些具备“商谈力”的人的特性。
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1.酝酿信赖关系。信赖源自“觉得对方不会对自己不利”的情绪，而这样的情绪源自“对方很理解自己”的认识。如果对方并不试图理解你的处境、价值观、能力、爱好等因素，你是不会对其产生信赖感的。
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2.有相同的目标。就咨询而言，咨询双方拥有同一个目标是极其重要的。如果彼此的目标不同，就失去了咨询的前提。以园艺用品专卖店为例，顾客购物的目的是“想把某个品种种在花盆里，让它开满鲜花”，如果销售员也怀着同样的心情，顾客就会用心倾听他的建议。相反，如果销售员的言行中透露出唯利是图的态度，顾客就根本不想听他说什么。上司与部下的关系也一样，如果上司一味表现出只想提升业绩的态度，他就称不上职业顾问型管理者。只有抱有希望部下（从对方的角度来说就是自身）进步的大目标，才能真正笼络人心。
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3.基于专业知识，作出详细说明。你既然拥有该领域的专业知识，就必须作出详细的说明，也就是以简单易懂的语言向部下介绍有哪些选择，这些选择各有哪些优点和缺点，等等。越是需要作出重大决策的工作，这种说明就越重要，如果说明不到位，就是你的责任。
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4.最终让对方决定。最后的重要决定不能由自己来作，必须让对方本人基于自身责任作出。咨询的目的正是为了支持对方自己作出决定。如果决定不是出于自己的意愿作出的，过后就很可能轻易变卦，有时还会觉得结论是别人强加给自己的。
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商谈力是交流能力的延伸。只要掌握这样的交流风格，你的专业能力就能大放光彩。
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12个工作的基本 第11能力 传授力
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教别人绝不是一件容易的事。即使在大学里，优秀的研究者也未必是优秀的教育者。也就是说，并不是业绩出众、知识丰富和技术优秀的人，就能很好地教别人。自己有知识和把知识转移给他人是两码事。
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管理职务的一项重要工作是培养人才。身居管理职位，需要具备培养人才的技术。最近，一种名为“教练技术”（Coaching）⑨的手法备受瞩目，很多资料都视其为成功领导部下的有效方法。所谓“教练技术”，就是“为了让人们对自身的开发变得更有效而传授必要的工具、知识、机会的过程”（出自大卫·彼得森所著的《教练式领导》［Leaders As Coach］）。
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这里所说的传授力，是指具备丰富的专业知识和技术，并加以灵活运用，培养后辈或部下，向其传授专业知识和技术的能力。也就是说，传授力的概念更广泛，包括教练技术在内。传授力是专业人才的必备能力，也是领导必备的一种素质，因此自然也是管理人才的必备能力。只要掌握了这种能力，你就能在更大的舞台一展身手。
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缺乏传授力的典型失败案例
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有的人自身具备优秀的专业能力和技术，却不能培养人才。问题究竟出在哪里呢？下面来看几个例子。
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1.说明不足型。就是“看着我学”的人。这种人的知识或处于隐性状态，或处于更原始的经验性状态，无法通过逻辑性的语言教给别人。而且，有的人嘴很笨，只会告诉别人“总之按我说的做就行”。如果相处久了，技术或许也能潜移默化地传给别人，但这就要求采取学徒制，否则很难培养人才。
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2.滔滔不绝型。单方面说个没完的人。这种人只要一说起来，根本不管对方听没听懂，就能若无其事地说上好几个小时，话题也飘忽不定。当然，其中或许也有值得参考的内容，但一般人只想尽快溜之大吉。
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3.夸夸其谈型。洋洋自得地夸耀自己以前干过这样那样的事，如何如何大获成功的人。如果能够适可而止，受教的一方也会心生敬意，但若过分吹嘘，就会让别人觉得“怎么老说以前的事”“希望讲一些对现在的我们也适用的东西”。这是因为，夸口吹牛皮的内容往往并不适用于当前状况。
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4.说教型。说着说着就下意识地开始说教的人。就像“我说你啊……”这样，扯出跟现在该教的内容毫无关系的话题，针对听讲者的品性、态度等问题展开批判，叫人无法心平气和地听下去。在开始说教的瞬间，教与被教的关系就被彻底破坏了。
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5.比喻过剩型。乱打比喻的人。以比喻的方式向对方传达重要信息的做法本来无可厚非，可若是比喻不当，反而会令对方难以理解。这样的人非常热衷于比喻，渐渐就变得不管对方听没听懂了。
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其实还能举出很多例子，不过光是这些你大概就够对号入座了。
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12个工作的基本 [:1702223964]
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“教员”带来的就业机会效应
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