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麦肯锡笔记思考法 使用笔记前需要注意的事项解决问题的“问题”分为两种
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我们每天所做的任何工作，从本质上来说，都是为了解决某种问题。
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麦肯锡流笔记术，就是将“解决问题”与笔记思考完美结合，同时提高工作的品质和效率。事实上，“解决问题”的问题共分为两种。
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或许有人会想，问题不就是问题吗，怎么还要分为两种？但实际上使用笔记来解决问题的时候，“问题”也具有很大的区别，必须首先了解这一点。
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比如你负责的销售部门出现了销售额下滑的情况，那么这就是必须要解决的问题。
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当你对部门进行内部调查、与员工沟通后，发现了以下这些“问题”。
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·新商品销量不好
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·因为达不到销售目标，所以员工的工作积极性不高
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·针对取得成绩的激励不足
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·销售会议的出席率太差
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·无法开拓新顾客
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那么，是否只要逐一解决这些“问题”，部门的销售额就会得到提高呢？
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毫无疑问，你经过调查后找出的这些事实都是“问题”。但这些绝对不是全部的问题。比如与顾客相关的问题，如果对状况进行更详细的调查分析就会发现，问题不只是“无法开拓新顾客”，实际上就连在老顾客中也存在投诉等信赖度降低、对销售人员的满意度下降等现象。
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通过调查与交流发现的“第一种”问题，是已经发生的表面问题，如果不能够从根本上解决问题的话，这样的问题还会再次出现。
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如果总是重复治标不治本的解决方案，那么问题就会像打地鼠一样反复地出现，永远也得不到真正的解决。
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要想真正解决问题，就必须了解“这件事本质上应该是什么样的”，从根本上杜绝问题的发生。
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比如刚才的这个问题，由于销售部门的强项在于顾客服务，而不是新产品开发，因此应该暂停推销新商品和开拓新顾客，将精力都集中在解决现有顾客的问题以及满足现有顾客的需求。
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在这种情况下，导致销售部门销售业绩不佳的“真正的问题”，在于明确“自己在销售工作中的强项”。这才是比表面问题更加深入的“第二种”问题，也就是本质问题。
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此处的关键在于从“表面的问题”中找出与“应有状态”之间的差距=“问题”，并且使其可视化。
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也就是说，如果没有人设定一个“真正的问题是这个”的 Issue，那么这个“问题”就永远也不会浮出水面。
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让我们一起来整理一下。
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解决问题的“问题”分为两种。
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第一种是我们很容易发现的“已经发生的问题”。当 A 商品销量不佳的时候，我们会第一时间思考“访问次数少”“价格太高”“销售负责人的人手不足”等问题。
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第二种是我们不太能够注意到的“真正的问题”。这时，要从“应该怎么做”出发，思考如何杜绝问题发生。如果销售新商品本身不是我们的强项，那么最好是扬长避短，采取其他的方法来提高销量。这就是思考“更深层次的真正的问题”。
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对这两种问题进行整理之后我们不难发现，对于很容易发现的表面问题，我们尽管能够立刻采取对策，但这类问题却像打地鼠一样经常会换一种形式再次出现。这也是我们常说的“反应型”问题。
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